Брянский машиностроительный завод - гордость региона. Брянский машиностроительный завод - гордость региона Морозов сергей викторович

Брянский машиностроительный завод (БМЗ) – крупнейшее предприятие транспортного машиностроения, одно из старейших предприятий России. Завод разрабатывает и выпускает магистральные и маневровые тепловозы, грузовые вагоны различных типов и модификаций и прочую продукцию. За последние 5 лет завод выпустил порядка 850 тепловозов различных типов; свыше 23 000 грузовых вагонов.

Продукция

маневровые тепловозы различных модификаций;
магистральные тепловозы мощностью от 5000 до 5400 кВт;
запчасти для железнодорожного транспорта;
вагоны-хопперы для перевозки зерна, минеральных удобрений, перевозки цемента и других материалов;
узлы и зоны эскалаторов

Структурные подразделения

На предприятии основные цеха:

магистральных и маневровых тепловозов;
рамно-кузовной;
тележечный;
холодно-прессовый цех.

Инженерный центр осуществляет конструкторско-технологическое обеспечение производства, проведение ОКР, НИОКР и перспективных технических разработок.

Дирекция по эксплуатации обеспечивает техническое и энергетическое сопровождение производства.

IT-сопровождение производственных процессов осуществляет управление информационных технологий.

Управление по реструктуризации ведет планомерное внедрение производственной системы ТМХ. В основе которой лежит максимальное использование ресурсов предприятия для создания ценности, снижение непроизводительных затрат (потерь) и повышение удовлетворения клиентов.

Историческая справка

Изначально завод основан как лесопильный, на предприятии изготавливались шпалы для сооружавшейся Риго-Орловской железной дороги.

20 июня 1873 года было подписано Высочайшее разрешение «на учреждение Акционерного общества Брянского рельсопрокатного, железоделательного и механического завода для добывания металлов и минералов, для выплавки чугуна, выделки железа и стали и приготовления из них изделий на продажу». Учредителями общества стали П. Губонин и В. Голубев.

Завод быстро рос, вокруг него образовался поселок Бежица, давший жизнь крупному впоследствии промышленному району. В дореволюционный период завод выпускал рельсы, железнодорожные мосты, бульдозеры, паровые насосы, речные пароходы, паровозы, вагоны, артиллерийские снаряды и много других изделий. В 1892 году на предприятии построен первый паровоз со стальными колесами серии ОД, который являлся лучшим достижением транспортного машиностроения конца 19 века не только в России, но и во всем мире. В 1896 году продукция завода экспонировалась на Всероссийской промышленной выставке в Нижнем Новгороде. Среди экспонатов были товарный восьмиколесный паровоз, пассажирский вагон Ш класса, вагон-цистерна на 1500 пудов керосина, котел системы Бобков и Валькокс, большая коллекция стальных литых колес, фасонного литья. На выставке 1905 года в Омске завод получил высшую награду - Большую золотую медаль за чугунные трубы, которые использовались для водопроводов, канализации и других сооружений. К 1910 году завод сформировался в крупнейшее промышленное предприятие с хорошо организованными производствами паровозостроения, вагоностроения, общего машиностроения, сельскохозяйственного машиностроения, производства военной техники.

Со времени начала первой Мировой войны Брянский завод поставлял для фронта фугасные снаряды. 20 апреля 1915 года завод посетил царь Николай II. В пролете кранового цеха для него организовали общезаводскую выставку.

После Октябрьской революции БМЗ выпускал бронепоезда, давал 19 процентов всего производства паровозов в стране, 60 процентов большегрузных вагонов. В 1930 году на базе завода был открыт Бежицкий машиностроительный институт, превратившийся сегодня в технический университет, который готовит специалистов более чем по десяти направлениям машиностроения. К 1940 году завод выпускал 28 процентов паровозов серии СО, сто процентов большегрузных цистерн, 38 процентов изотермических вагонов, 29 процентов большегрузных вагонов и платформ от общего выпуска в стране.

Во время Великой Отечественной войны завод был эвакуирован. Основная масса оборудования и работающих - шесть тысяч вагонов и 15 тысяч человек – были отправлены в Красноярск. После освобождения Брянска началось восстановление разрушенного завода, и в 1945 году он был передан в ведение Народного Комиссариата транспортного машиностроения.

В 1946 году изготовлен и испытан первый паровоз «Победа», а год спустя было возобновлено вагоностроение. Конструкторы разработали свыше 20 типов вагонов и цистерн. В течение 10 лет завод выпускал паровые турбины и одновременно организовал производство новой для страны продукции – передвижных паровых электростанций (энергопоездов). В 1958 году заводу было поручено организовать выпуск маневровых тепловозов ТЭМ1. Спустя десять лет БМЗ начал выпускать тепловозы марки ТЭМ2. Важным событием в жизни коллектива явилось решение о подготовке и организации впервые в стране производства мощных малооборотных судовых дизелей. Первый двигатель был испытан в сентябре 1961 года. С того времени собрано и отправлено на судостроительные верфи почти тысяча двигателей. С 1962 года завод изготавливал рефрижераторные секции с машинным охлаждением и электроотоплением для перевозки скоропортящихся грузов на дальние расстояния. В 1965 году проведена реорганизация структуры управления заводом. Созданы специализированные производства – дизельное, транспортного машиностроения, металлургическое. С тех пор специализация сохраняется.

В 70-х годах, ориентируясь на спрос, предприятие организует производство товаров народного потребления, среди которых большую долю занимает выпуск газовых баллонов и отопительных котлов для бытовых нужд.

В 80-е годы на территории БМЗ началось строительство завода тепловозных дизелей (ЗТД), который производил двигатели 10Д100. Сегодня на площадях бывшего ЗТД разворачивается производство комплектующих для выпуска магистральных тепловозов и рам тележек для электровозов.

В 1992 году на базе предприятия образовано открытое акционерное общество «Брянский машиностроительный завод».

В 1996 году реорганизована структура акционерного общества с разделением функций и ответственности подразделений. Созданы дочерние общества с ограниченной ответственностью, которые затем были реорганизованы в открытые акционерные общества. В материнскую компанию (головное предприятие) вошли общезаводские инженерные службы и отделы, кадровая служба и служба качества, а также управления: снабжения, маркетинга, сбыта и обслуживания продукции, капитального строительства и эксплуатации, специального технического оборудования и средств механизации, комплексной автоматизации производства.

В 1997 году передовые технологии, технический прогресс позволили вывести продукцию завода на мировой уровень, получить высокие знаки отличия на выставках и ярмарках различного уровня. За вклад в развитие международной торговли и сотрудничество предприятию были присуждены «Золотой Меркурий», «Международная Золотая Звезда за качество», «Факел Бирмингема», «За коммерческий престиж».

В июле 1998 года система качества ОАО "БМЗ" прошла сертификацию и получила удостоверяющие сертификаты Российского Морского Регистра судоходства и Регистра систем качества Госстандарта России.

В 2000 году заводу в номинации «Эффективные системы управления качеством» присвоено звание лауреата программы - конкурса «100 лучших товаров России».

В 2002 году Брянский машиностроительный завод вошел в состав Трансмашхолдинга.

С января 2004 года начался серийный выпуск хопперов для минеральных удобрений модели 19-3054-01. Начата работа над созданием первых российских магистральных грузовых тепловозов – 2ТЭ25.

2005 - состоялась презентация коллекторного локомотива 2ТЭ25К, который получил имя «Пересвет». Грузовой магистральный тепловоз с асинхронным приводом 2ТЭ25А «Витязь» представлен потенциальным заказчикам в августе 2006 года на выставке железнодорожной техники в Санкт-Петербурге.

С 2011 года идет работа над локомотивами ТЭМ35 с гибридной силовой установкой, 2ТЭ25АМ с дизелем немецкой фирмы MTU.

С 2012 года идёт работа над изготовлением шестиосного маневрового тепловоза ТЭМ19 с газопоршневым двигателем.

В 2013 году изготовлены опытные образцы маневровых тепловозов - шестиосного ТЭМ19 с газопоршневым двигателем, гибридного ТЭМ35 и двухдизельного ТЭМ35.

В сентябре 2013 года маневровые тепловозы ТЭМ19 и ТЭМ35 удостоились первого и второго места в номинации "Локомотивы и моторвагонный подвижной состав" на IV Международном железнодорожном салоне техники и технологий "Экспо 150" в Щербинке. В настоящее время локомотивы проходят сертификацию.

В декабре 2013 года в номинации "Продукция" производственно-технического назначения" золотой сертификат "Брянское качество" и диплом победителя регионального конкурса "100 лучших товаров России" БМЗ получил за инновационную разработку - экологичный маневровый тепловоз ТЭМ18В с дизелем компании "Вяртсиля".

В 2014 году изготовлен опытный образец вагона-хоппера с кузовом увеличенного объема модели 19-3058 для сыпучих грузов. Создан новый грузовой магистральный тепловоз с коллекторным приводом 2ТЭ25К М. Маневровый тепловоз ТЭМ ТМХ в декабре 2014 года отмечен сразу двумя дипломами Всероссийского конкурса "100 лучших товаров России".

В 2015 году в рамках V Международного железнодорожного салона «ЭКСПО 1520»состоялась торжественная церемония вручения сертификата соответствия на инновационный маневровый тепловоз ТЭМ19. Начата разработка нового маневрового тепловоза с улучшенными техническими характеристиками ТЭМ28.

В настоящее время идёт работа над созданием различных, одно- и трёхсекционных моделей магистральных тепловозов на базе 2ТЭ25К М, унифицированных по ключевым узлам и системам.

Руководители предприятия

Крахт В.Ф.	1873 – 1892	Штейн И.Г.	1935 – 1937
Ильин Н.В.	1892 – 1901	Шрейдер А.Г.	1937
Андерсон К.К.	1901 – 1906	Клименков В.Я.	1938
Буховцев Б.И.	1906 – 1917	Бибенин Н.Л.	1938 – 1940
Рожков А.З.	1917 – 1918	Гоцеридзе С.В.	1941
Ульянов А.Т.	1918	Чумичев Н.С.	1941 – 1943
Игнатов М.М.	1918	Раздобаркин М.Н.	1943 – 1944
Бейцман С.Е.	1918 – 1919	Иосифов Н.Г.	1944 – 1945
Желтов И.И.	1919 – 1920	Аброскин П.И.	1945 – 1951
Анишкин Н.А.	1920	Бегтин А.В.	1951 – 1952
Шур К.В.	1920	Ланцов П.А.	1952 – 1953
Конюхов Н.	1920 – 1921	Гармашев А.Ф.	1953 – 1956
Харитоненков Н.С.	1922 – 1923	Юшков В.В.	1956 – 1962
Савицкий Н.В.	1923 – 1925	Филюков Л.М.	1962 – 1967
Зиновьев В.	1925	Буров Г.П.	1967 – 1985
Портенко С.	1925 – 1928	Чебриков А.Н.	1985 – 1995
Столбов П.М.	1928 – 1930	Капустин А.Я.	1995 – 2002
Токарев В.	1930 – 1931	Задорожный А.А.	2002 – 2012
Вершин И.В.	1931-1935	Василенко А.А.	2012 – 2019
		Власенко А.В.	2019 – наст. время

- Александр Альбертович, у каждой компании своя история внедрения Бережливого производства, свои мотивы, побудившие к изменению привычных подходов к созданию продукта, организации процессов. Что для Вас стало главным стимулом? И почему, Ваш взгляд, сегодня так важно заниматься развитием производственных систем и внедрением Бережливого производства?

Для нас стимулом стала сама жизнь, диктовавшая необходимость кардинальных перемен на Брянском машиностроительном заводе, и мой предыдущий опыт построения производственной системы в ОАО «ТВЗ» (Тверской вагоностроительный завод, входит в ЗАО «Трансмашхолдинг») стал хорошим подспорьем. Начинали с «азбуки» - с 5С, а также с повсеместного и всеобщего обучения. Изучали и анализировали процессы, искали потери, определяли «узкие» места и так двигались шаг за шагом, от простого к сложному. Конечно, мотивировали людей, как материально, так и за счет улучшения условий труда. Почему это важно? Потому что мы живем в век рыночных отношений - у кого качество и цена лучше, тот и получает заказы. А бережливое производство - это тот самый инструмент, который позволяет добиться улучшения вышеперечисленных качеств любого товара или услуги.

Насколько важным Вы считаете этап предварительной оценки текущей ситуации перед началом внедрения? Нужно ли ее проводить?

Своя производственная система, включающая элементы корпоративной культуры, система внутренних ценностей есть на каждом предприятии. Поэтому, по моему мнению, какая-то первоначальная оценка текущей ситуации не особенно важна. Надо просто начинать делать! А уже в процессе работы анализировать результаты и отслеживать динамику. Без ошибок построить свою собственную производственную систему не получится.

- И на каких задачах стоит сфокусироваться в первую очередь?

На изменении сознания людей! Причем на всех уровнях - от оператора до директора по направлению. Обязательно обучать коллектив. Постоянно! Я имею в виду не просто профессиональное обучение, а изучение персоналом предприятия современных способов организации производственных и административных процессов. Основная задача - это создать на предприятии «культуру поиска потерь» и за счет общих ценностей компании сформировать коллектив, с которым можно осваивать самые амбициозные и серьезные проекты.

- А если мы говорим о высшем руководстве предприятия? Какова их роль в этом процессе?

Быть лидерами и идеологами этих программ! Лозунг «Мы так работали всегда» или «план любой ценой» - забыть! Нужно идти в цех, на производственную площадку, разговаривать с рабочими, мастерами, думать и принимать решения. Что касается меня, то мой рабочий день всегда начинается с посещения производства - я общаюсь с мастерами, начальниками цехов, рабочими. Каждый руководитель должен напрямую взаимодействовать со своим коллективом, объяснять цели, задачи, помогать решать проблемы. Чтобы изменения вошли в привычку, стали частью ежедневной работы, их должен поддерживать коллектив, поэтому обратная связь очень важна.

- По Вашему опыту, каковы основные риски при внедрении? Чего стоит опасаться в первую очередь?

Опасаться, я думаю, не надо ничего. Не стоит ждать, что Вас поймут. Скорее, нужно быть готовым как раз к обратному! Нужно методично, шаг за шагом двигаться вперед. Пусть один шаг, но каждый день. И быть готовым к неудачам, к тому, что первый блин будет комом. Люди должны понять, что обратного пути нет! Нет, и не будет! Либо мы вместе создаем современное, конкурентоспособное предприятие, либо через некоторое время вешаем на его воротах замок…

Процесс внедрения

- Давайте поговорим непосредственно о процессе внедрения. Следуя каким критериям, стоит выбирать эталонный участок? И как впоследствии перенести его опыт на другие участки?

В каждом конкретном случае необходимо подходить к выбору эталонного участка индивидуально. Для таких предприятий, как наше, выпускающее подвижной состав для железных дорог РФ, на мой взгляд, приоритетом являются участки сборки. Сборочная линия по своей сути является «зеркалом» всех проблем и издержек, которые только можно, а иногда и нельзя себе представить: несбалансированные между собой позиции, отсутствие четкой последовательности операций, постоянные перемещения операторов с позиции на позицию, неразбериха в системе поставки деталей, нерационально организованные рабочие места и т.д. При таком принципе внедрения производственной системы - от конечного к потребителю этапа - система сама начнет распространяться внутри компании. Когда сборочная линия начинает диктовать «правила игры» своим поставщикам, то те вынуждены перестраиваться, чтобы соответствовать этим требованиям.

- Существует ли, на Ваш взгляд, оптимальная последовательность внедрения инструментов Бережливого производства?

Как я уже говорил, краеугольным камнем в основании любой системы, в том числе и Бережливого производства, должно стать обучение персонала. Причем постоянное, с отвлечением работников от основной работы. А на практике, конечно, первый шаг - это внедрение системы 5С. Сначала на отдельно взятых, так называемых пилотных участках, постепенно распространяя их опыт на соседние, чтобы в результате добиться 100% охвата площадей. Затем я бы выделил картирование потока создания ценности, так как оно помогает увидеть всю картину целиком и наметить конкретные направления для совершенствования. А далее уже использовать инструменты по мере их необходимости для улучшения потока: визуальный менеджмент - для стандартизации действий и сбора необходимой статистики о качестве, затратах времени; систему вытягивания - для организации комплектной поставки «точно во время» и так далее.

- Вы много говорили о первоочередной роли обучения. Как обеспечить его эффективность?

Главный секрет - в максимальном вовлечении в процесс обучения. Теорию необходимо подкреплять реальными примерами, чтобы заразить людей идеями строящейся производственной системы и научить их быть ее «строителями». Для лучшего понимания помимо классических лекций и практических работ на нашем предприятии используются деловые игры и психологические тренинги, которые направлены на кардинальное изменение привычного подхода к производственным процессам, с помощью которых можно на практике увидеть все дивиденды, предоставляемые новой производственной системой. Чтобы это обучение не прошло бесследно, после его окончания каждый «выпускник» получает практическое задание, которое он должен выполнить на своем рабочем месте. А что касается последовательности обучения - то начинать нужно, конечно, с руководителей - с директоров по направлениям, начальников цехов, их заместителей и т.д.

- А нужна ли на этом этапе помощь консультантов и как достичь максимального успеха в сотрудничестве с ними?

Растите своих! Нет, я не предлагаю изобретать велосипед! Грамотный и креативный консультант по БП - это дело благое, и на начальном этапе он чаще всего необходим! Но вскоре наступает момент, когда нужны быстрые и грамотные решения. И если вы хотите реальных изменений культуры, менталитета людей и процессов, то курировать данное направление должны лояльные компании люди, которые знают специфику организации, ее ценности, сильные и слабые стороны.

На какие показатели Вы ориентируетесь при оценке эффективности внедрения? Как эффективнее всего организовать мониторинг изменений и насколько он важен для поддержки темпов развития ПС?

Вы наверняка знаете, что есть 2 подхода к внедрению производственных систем - восточный и западный. Первые работают на перспективу, а вторые - на молниеносные результаты (чаще финансовые). Мой принцип - это создание такой системы, которая будет постоянно функционировать на предприятии. Поэтому в настоящее время мы ведем оценку по следующим показателям - процент обученного персонала, процент охваченных системой 5С площадей, средний уровень по 5С, величина ОЭО (OEE) по критичному оборудованию, количество предложений по улучшению на 1 работника и т.д. То есть, как вы видите, показатели отражают развертывание системы на предприятии. И цели я ставлю перед коллективом соответствующие. Что касается мониторинга, то тут мы используем разные подходы - аудиты, занесение ответственными лицами информации в базы данных, самооценки и т.д. Выбор способа мониторинга зависит от типа инструмента, уровня его развертывания и развития.

- Сегодня внедрением Бережливого производства занимается немало компаний. На кого Вы бы порекомендовали им ориентироваться при внедрении? Есть ли какие-то книги, которые стоит прочитать руководителю?

Ориентироваться, безусловно, можно как на мировых лидеров - предприятия, с блеском доказавшие необходимость преобразований в построении своих ПС, одни наименования которых можно считать синонимами Бережливого производства (Тойота, Форд), - так и на наши, отечественные предприятия, добившиеся в последние годы значительных результатов (КАМАЗ, Сбербанк). На нашем предприятии, например, уже несколько лет действует «Программа по обмену опытом». В конце года мы проводим SWOT-анализ, обсуждаем его и разрабатываем мероприятия по минимизации угроз и снижению количества слабых сторон, в том числе планируем посещение тех предприятий, на которых уже найдены решения и имеется положительный опыт по интересующим нас вопросам. Посещение этих предприятий и является основой «Программы по обмену опытом».

Что касается книг, перечень обширный. Каждый должен найти, что-то свое.

Лично я, прочитав в 2014 году книгу Майка Ротера «Тойота Ката», рекомендовал ее для прочтения всем руководителям нашего завода, рекомендую и всем Вашим читателям! Два-три раза в год мы обновляем фонды нашей технической библиотеки новыми книгами по бережливому производству, а руководителям формируем персональный обязательный к прочтению комплект.

Внутренняя организация и мотивация

Залогом успешного внедрения Бережливого производства являются люди - организованный, подготовленный и настроенный на перемены персонал. Как выстроить организационную структуру внедрения БП в рамках предприятия? Нужно ли создавать отдел внедрения или достаточно выработать общее направление?

Конечно, на мой взгляд, должно быть отдельное подразделение, осуществляющее обучение, методическую, аналитическую и оценочную работу в рамках построения производственной системы. Оно должно находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. Во-первых, это дает мне возможность более оперативно получать информацию, а во-вторых, это минимизирует степень возможного давления со стороны «заинтересованных» (или «не заинтересованных») лиц. Но эта служба - лишь базис развития производственной системы. Безусловно, она не сможет решить задачи автономно - необходима командная работа. Важно, чтобы у каждого руководителя была своя зона ответственности с четко установленными индивидуальными целями в стратегии развития производственной системы предприятия.

- И как именно организовать работу по внедрению на более локальном уровне?

Для ежедневной работы на каждом участке нашего предприятия сформированы постоянные рабочие группы. Их задача - анализ текущей ситуации по ключевым направлениям (качество, поставки, охрана труда, затраты времени), выработка мероприятий по совершенствованию и их реализация. Для периодической активизации участков мы развернули систему недельных улучшений. Обозначаем тему. Создаем рабочую группу, в которую входит мастер участка, представители цеховых служб и обязательно рабочие. Назначаем ответственного из числа руководителей по направлениям. Данная группа разрабатывает план, включающий в себя помимо решения основной цели мероприятия по совершенствованию системы 5С, уменьшение рисков по ОТ. В течение недели группа реализует намеченные мероприятия и докладывает команде директоров о достигнутых результатах.

Каким образом транслировать цели и задачи, которые ставит перед собой компания, на все уровни? Как сделать их понятными и доступными для каждого работника? И какая роль в процессе целеполагания возложена на руководителя?

Этот вопрос задают себе многие компании. Есть масса подходов к решению этой задачи. Мы для себя выбрали Х-матрицу. В конце года мы с директорами по направлениям определяем стратегические и тактические направления на следующий год, ставим цели, исходя из бизнес-плана и достигнутых результатов в предыдущих периодах. Определяем ответственного руководителя для каждого тактического направления. Затем директора составляют такой же документ по своей службе, разбивая глобальную цель на более мелкие и так далее. Таким образом, в настоящее время происходит декомпозиция целей до уровня бюро и производственных участков. А что касается роли руководителя, то ответ слишком очевиден. Необходимое условие успеха - безусловное лидерство руководителя. На любом уровне. А самое главное, у этих руководителей должно быть полное понимание того, что результаты работы их подразделения оказывают влияние на результаты работы всего предприятия.

- Люди не всегда охотно меняют привычные методы работы, а сопротивление работников часто «демотивирует» руководителя, подрывая его веру в успех. Что бы Вы посоветовали тем, кто сегодня приступает к внедрению? Как мотивировать персонал и преодолеть сопротивление?

Все зависит ваших финансовых возможностей и конечных целей, которые вы перед собой ставите. В России, как известно, широко используют «кнут и пряник». Не стану скрывать, мы использовали оба этих инструмента, но все-таки отдавали предпочтение второму. На начальных этапах просто премировали лучших: рабочих, мастеров, начальников цехов и др. Затем, внедрили систему аудитов производственной системы, когда руководители завода оценивали уровень состояния 5С, ОТ, выставляя баллы по специальным чек-листам. При достижении определенного количества баллов полагалось дополнительное вознаграждение. Сегодня показатели, касающиеся внедрения производственной системы, определены для каждого работника предприятия и являются частью его ежемесячной премии.

Вступив в должность генерального директора Брянского машиностроительного завода, я четко обозначил свою позицию: «Мы начинаем глобальную перестройку нашего предприятия! У нас мало времени и много задач. Лозунг: «Мы так работали всегда» забудьте! Выживает тот, кто может перестраиваться. Часть коллектива восприняла мои требования сразу, какую-то часть пришлось «перевоспитывать». А самый лучший, на мой взгляд, метод внедрения, это подавать личный пример и ставить перед коллективом самые амбициозные, но достижимые цели. Необходимо разрушать сложившиеся стереотипы. Сначала к Вашим идеям относятся скептически, с недоверием, затем начинают прислушиваться и выполнять, а потом это входит в привычку и становится нормой. Нужно чтобы все понимали, что генеральный директор с выбранного пути не свернет и обратного пути не будет!

ЗАО «Брянский машиностроительный завод» - это не только старейшее машиностроительное производство на Брянщине, но и одно из самых долго существующих предприятий России. Как компании, созданной во второй половине восемнадцатого века, удается оставаться в числе самых перспективных производителей и создавать актуальные для современного мира продукты, рассказано в этой статье.

История

УК «Брянский машиностроительный завод» в том виде, который все знают, появился не сразу. В 1865 году здесь была основана лесопильная фабрика. С 20 июня 1873 года предприятие расширило свои горизонты до рельсопрокатного, железоделательного и механического завода. Именно это акционерное общество привело к созданию рабочего поселка под названием Бежица, который существует и по сегодняшний день в формате крупного административного района Брянска. Уже к 1978 году заводу было присвоено звание третьего производителя стали в России. Восьмидесятые годы стали началом производства вагонов, цистерн и платформ железнодорожного назначения. Брянский машиностроительный завод с 1896 года начал занимать лидирующие места на многих выставках.

1907 год ознаменован датой выпуска здесь паровозов из Б серии. К 1940 году на рынке все большегрузные цистерны были из Брянщины, 28 % паровозов СО серии, 29 % большегрузных вагонов в России были произведены также на БМЗ. Брянский машиностроительный завод в 1946 году создал первый паровоз «Победа». В 1961 году на заводе испытали первый С 1962 года по 1995 год на заводе стали производить рефрижераторы и Также в этот период была введена структура организации, сохранившаяся и по сей день. Именно с 1965 года производства завода разделили на 3 специализации: дизельное, металлургическое и транспортное машиностроение.

Современный БМЗ

Брянский машиностроительный завод с 2002 года стал частью ЗАО «Трансмашхолдинг». Рассмотрим динамику развития предприятия по годам:

2005 год - на Брянском машиностроительном заводе создается первый в России грузовой тепловоз с двумя секциями и электропередачей.
2006 год - дата создания тепловоза «Витязь» с асинхронным приводом.
2009 год - сложный период для БМЗ. У завода практически нет заказов, что приводит к массовому сокращению персонала.
2012 год - смена руководства с последующим обновлением оборудования, ремонтом помещений и полной реорганизацией производства.
2013 год - Брянский машиностроительный завод становится победителем на конкурсе лучших инновационных разработок в сфере железнодорожного транспорта.
2015 год - БМЗ создает тепловоз нового поколения.

Сегодня Брянский машиностроительный является динамично развивающимся предприятием, на котором постоянно создают новые продукты и работают настоящие профессионалы своего дела.

Продукция предприятия

Брянский машиностроительный завод является одним из лидеров на рынке промышленного машиностроения. Машиностроение на БМЗ включает создание следующих продуктов:

Магистральные тепловозы - на заводе производят тепловоз «Витязь», который отличается от других наличием асинхронного двигателя, и тепловоз, созданный на 90 % из запчастей отечественного производства, призванный поддержать политику импортозамещения.
Маневровые тепловозы - всего 4 вида: ТЭМ18ДМ, ТЭМ 28, ТЭМ19, ТЭМ ТМХ.
Грузовые вагоны - вагоны-хопперы для перевозки зерна и минеральных удобрений различных моделей и специализированный вагон-хоппер для транспортировки цемента.
Запчасти - на БМЗ производят судовые двигатели, а также запчасти для маневровых тепловозов и грузовых вагонов.

Система производства

При производстве на БМЗ используется стандартизированный перечень методик и инструментов. Такой подход позволяет рационально использовать ресурсы и постоянно повышать уровень клиентской удовлетворенности. Принцип работы на заводе основан на технике «Бережливого производства». В рамках данной методике на БМЗ соблюдается философия, предполагающая коренные изменения в ментальности и мышлении сотрудников. По системе «Бережливого производства» на сегодняшний день на БМЗ работает полностью все производство и 75 % офиса.

Руководство

Брянский машиностроительный завод в том формате, в котором он есть сейчас, - это заслуга грамотного руководства. Новый виток развития у БМЗ начался благодаря следующим людям:

А.А. Василенко - генеральный директор БМЗ с 2012 года.
Т.Н. Сапего - финансово-экономический директор с 2012 года.
О.В. Кравченко - директор инженерного центра с 2012 года.
В.Н. Ветошко - директор направлений маркетинга и сбыта с 2008 года. Начал работать на БМЗ в 1996 году.
Л.В. Кайков - директор по производству с 2009 года. Прошел на БМЗ путь от токаря до директора.
А.В. Власенко - директор по качеству с 2015 года. На предприятии работает с 2004 года.
В.В. Лесков - директор по эксплуатации оборудования с 2012 года. Добросовестно трудится на заводе с 2000 года. Начинал с позиции энергетика.
В.Е. Черенков - директор по безопасности с 2004 года.
А.В. Красовский - В должности с 2015 года.

Генеральный директор

ВЛАСЕНКО Андрей Витальевич

В 2006 году окончил Брянский государственный технический университет по специальности «Автомобили и автомобильное хозяйство».

В 2004 году пришел на Брянский машиностроительный завод в качестве механика дизельно-механического цеха.

С 2008 года работал заместителем, а с 2010 года - главным инженером тепловозного производства.

В 2012 году назначен заместителем директора по качеству.

С 2015 года – директор по качеству.

Директор по экономике и финансам

ЧААДАЕВ Алексей Юрьевич

Окончил в 1998 году Орловский государственный технический университет по специальности «Менеджмент».

С 1998 по 2003 год работал заместителем главного бухгалтера, и.о. главного бухгалтера в ЗАО «Финансовый менеджмент», ООО «Торговая компания ОСПаЗ».

В 2003 году приглашен на должность главного бухгалтера ОАО «Производственное объединение «Брянский машиностроительный завод».

С 2006 года – главный бухгалтер АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод».

С сентября 2019 года - директор по экономике и финансам АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод»

Директор производства

КАЙКОВ Леонид Викторович

В 1980 окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «Технология машиностроения, металлорежущие станки и инструменты».

После службы в рядах Советской Армии, пришел на Брянский машиностроительный завод, где прошел путь от токаря-расточника до заместителя директора по экономике и маркетингу производства дизелестроения.

С 1996 по 2003 год работал заместителем директора по экономике и финансам, директором, исполнительным директором ОАО «БМЗ-дизель».

В 2003 году назначен директором производства дизелестроения ООО «ПК «БМЗ», а с 2004 года директором производства дизелестроения АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод».

С 2009 года – директор по производству.

Коммерческий директор

ВЕТОШКО Владимир Николаевич

В 1996 году окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «Машины и технология литейного производства». В 1998-1999 гг. прошел переподготовку в Брянском государственном техническом университете по программе «Менеджмент». После окончания обучения пришел работать на Брянский машиностроительный завод. С 1996 по 2008 год прошел путь от инженера по качеству до начальника отдела коммерческой службы.

В июне 2008 года назначен заместителем директора по маркетингу и сбыту.

С ноября 2008 года работал директором по маркетингу и сбыту.

С февраля 2019 года - коммерческий директор.

Директор по эксплуатации

ЛЕСКОВ Вадим Владимирович

Окончил в 2000 году БГПУ по специальности «Технология и предпринимательство».

С 2000 по 2012 год работал энергетиком кузнечно-прессового цеха, главным энергетиком ОАО «БМЗ – Металлург», ЗАО «Брянсквтормет».

В апреле 2012 году приглашен в АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод» на должность заместителя технического директора по эксплуатации оборудования.

В октябре 2012 года назначен начальником управления по эксплуатации.

С декабря 2012 года – директор по эксплуатации.

Директор по безопасности и режиму

ЧЕРЕНКОВ Владимир Евгеньевич

Кандидат экономических наук.

В 1983 году окончил Брянский институт транспортного машиностроения по специальности «Городской электрический транспорт». В 2003 году окончил Орловскую региональную академию государственной службы по специальности «Финансы и кредит». В 2005 году окончил аспирантуру и защитил диссертацию на кафедре национальной безопасности Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

С 1984 по 1994 годы проходил службу в органах государственной безопасности.

С 1994 по 2002 годы работал в Брянском отделении Сбербанка России директором по кассовым операциям, инкассации и безопасности.

В 2002 году приглашен на Брянский машиностроительный завод в качестве заместителя генерального директора по безопасности.

С 2004 года – директор по безопасности и режиму.

Директор по персоналу и социальным вопросам

КРАСОВСКИЙ Андрей Владимирович

Кандидат экономических наук. Окончил в 1998 году Брянский государственный технический университет по специальности «Экономика и управление на предприятиях машиностроения». После окончания начал работать на Брянском машиностроительном заводе в качестве экономиста.

С 2003 по 2005 год руководил бюро финансового отдела.

В 2005 году назначен заместителем начальника финансового отдела.

С 2008 года работал заместителем, а с 2009 года - начальником управления по организации труда и заработной платы.

С 2015 года – директор по персоналу и социальным вопросам.

Директор по развитию производственной системы

МИРОНОВ Александр Васильевич

В 2007 году окончил Тверской государственный технический университет по специальности «Технология машиностроения».

С 2007 по 2009 год проходил службу в вооруженных силах Российской Федерации.

С 2010 по 2012 года работал техником по контролю качества в ООО «Джейбил».

В июне 2012 года пришел на ОАО «Тверской вагоностроительный завод» специалистом по бережливому производству.

А с июня 2014 года начал свою трудовую деятельность в АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод», руководителем направления оптимизации логистики.

Технический директор

МОРОЗОВ Сергей Викторович

МОРОЗОВ Сергей Викторович
Родился 2 апреля 1966 года.
В 1991 году окончил Московский автомеханический институт по специальности «Инженер-механик».
В 1991 году принят на Серпуховский автомобильный завод, на котором прошел путь от инженера по инструменту до главного инженера.
В 2006 году пришел на Брянский машиностроительный завод заместителем технического директора по подготовке производства.
В 2009 году назначен заместителем главного инженера.
В 2011 году занял должность заместителя технического директора по подготовке производства.
С 2012 года – заместитель директора инженерного центра по технологической подготовке производства.
С октября 2018 года – исполняющий обязанности технического директора АО «УК «БМЗ».
С 18 марта 2019 года назначен техническим директором АО «УК «БМЗ».

Директор по гарантийному, сервисному обслуживанию и ремонту

ЛЫСЯКОВ Александр Геннадьевич

Родился 3 ноября 1974 года.
В 1997 году окончил Брянский государственный технический университет по специальности «Локомотивы».
С 2013 по 2015 годы работал начальником цеха ремонтно-механической службы главного механика, начальником ремонтного цеха.
В 2015 году назначен заместителем директора по качеству АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод».
С 2018 года – исполняющий обязанности директора по качеству, затем – директор по качеству.
С сентября 2019 года – директор по гарантийному, сервисному обслуживанию и ремонту.

Директор по качеству

РОМАНИН Константин Евгеньевич

Родился 30 апреля 1983 года.
В 2004 году пришел на Брянский машиностроительный завод слесарем механосборочных работ вагоносборочного цеха.
С 2007 года работал начальником участка, ведущим инженером-технологом цеха рам и тележек.
В период с 2010 по 2014 годы – заместитель главного инженера по эксплуатации оборудования управления вагонного производства, ведущий инженер по обслуживанию производства управления производственной дирекции, заместитель главного механика по ремонту и обслуживанию производственного оборудования службы главного механика.
С июня 2014 года – главный механик-начальник службы главного механика.
В мае 2017 года назначен заместителем директора по качеству.
С сентября 2019 года – директор по качеству АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод».

Дата внесения оператора в реестр: 01.11.2013

Основание внесения оператора в реестр (номер приказа): 318

Наименование оператора: Закрытое акционерное общество "Управляющая компания "Брянский машиностроительный завод"

Адрес местонахождения оператора: Ульянова ул., д. 26, г. Брянск, 241015

Дата начала обработки персональных данных: 21.03.2002

Субъекты РФ, на территории которых происходит обработка персональных данных: Брянская область

Цель обработки персональных данных: С целью: ведения кадровой работы и бухгалтерского учета.

Описание мер, предусмотренных ст. 18.1 и 19 Закона: Разработаны локальные акты по вопросам обработки персональных данных. Осуществляется внутренний контроль соответствия обработки персональных данных настоящему Федеральному закону и принятым в соответствии с ним нормативным правовым актам, требованиям к защите персональных данных. Работники, непосредственно осуществляющие обработку персональных данных, ознакомлены с положениями законодательства Российской Федерации о персональных данных, в том числе с требованиями к защите персональных данных, документами, определяющими политику организации в отношении обработки персональных данных, локальными актами по вопросам обработки персональных данных. Разработана модель угроз безопасности в информационной системе. Обеспечивается учет машинных носителей персональных данных. Обеспечивается восстановление персональных данных, модифицированных или уничтоженных вследствие несанкционированного доступа к ним. Разработаны правила доступа к персональным данным, обрабатываемым в информационной системе персональных данных, а также обеспечивается регистрации и учета всех действий, совершаемых с персональными данными в информационной системе персональных данных. Правовые меры: Положение о работе с персональными данными работников ЗЛО «УК «БМЗ» от 22.01.2007 № П-02-005-09-004-07, приказом от 22.02.2007 № 38 «О работе с персональными данными сотрудников». Организационные меры: информация доступна для строго определенного круга сотрудников, в здании установлены охранная и пожарная сигнализации, сведения на бумажных носителях хранятся в сейфах или запирающихся металлических шкафах, определены места хранения персональных данных, физическая охрана информационной системы (технических средств и носителей информации), предусматривающая контроль доступа в помещения информационной системы посторонних лиц, наличие надежных препятствий для несанкционированного проникновения в помещения информационной системы и хранилище носителей информации, учет всех защищаемых носителей информации с помощью их маркировки и занесение учетных данных в журнал учета с отметкой об их выдаче (приеме).

Категории персональных данных: фамилия, имя, отчество,год рождения,месяц рождения,дата рождения,место рождения,адрес,семейное положение,социальное положение,образование,профессия,доходы,состояние здоровья, состав семьи, должность, стаж, данные документа, удостоверяющего личность, ИНН, СНИЛС, специальность, квалификация, сведения о воинской обязанности и военной службе

Категории субъектов, персональные данные которых обрабатываются: Принадлежащих: работникам ЗАО «УК «БМЗ», физическим лицам, состоящим в договорных отношениях с ЗЛО «УК «БМЗ».

Перечень действий с персональными данными: сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение

Обработка персональных данных: смешанная,без передачи по внутренней сети юридического лица,без передачи по сети Интернет

Правовое основание обработки персональных данных: Руководствуясь: Конституцией РФ, Трудовым кодексом РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ст. 85-90), Гражданским кодексом РФ, Налоговым кодексом РФ, Федеральным законом от 27.07.2006 № 152- ФЗ «О персональных данных», Федеральным законом от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации», Федеральным законом от 22.10.2004 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации», Уставом ЗАО «УК «БМЗ» и Положением о работе с персональными данными работников ЗАО «УК «БМЗ».

Наличие трансграничной передачи: нет