У меня есть многолетний опыт внедрения и последующего сопровождения информационных систем на различных предприятиях. Опыт, в большинстве случаев, был успешным – но здесь я хочу побеседовать, в первую очередь, о причинах, ведущих к неудаче в этом деле, предостеречь вас от возможных ошибок. Я означу собственный метод внедрения, который я использовал неоднократно и который помогает избежать большинства из них.

Первая и самая главная причина провала: некорректно поставленная цель для информационной системы .

Это один из основных вопросов для любого проекта вообще. Заказчик зачастую выбирает цель, которая не имеет к информационной системе никакого отношения, или же зависит от нее незначительно. Примеры: увеличение продаж, занятие большей доли рынка, создание другой культуры управления предприятием и т. д. Но если компания производит товар, спрос на который падает – как тут поможет информационная система? Проблему здесь должно решать подразделение маркетинга. Если нужно изменить культуру предприятия – это вопрос управления персоналом и генерального директора. У некоторых, однако, теплится надежда, что стоит отдать деньги за информационную систему - и проблемы, связанные с организаций бизнеса, решатся сами собой. Обещания продавцов, «впаривающих» дорогие, иностранного производства, многократно проверенные и построенные на «лучших мировых бизнес-практиках» системы лишь укрепляют эту веру. Но на деле компания с неэффективным стилем управления останется неэффективной, только уже с информационной системой. Если на вашу продукцию упал спрос, он тоже не изменится никак. Правда, информационная система позволит вам быстро и точно подсчитать убытки, в том числе и от ее внедрения.

Корректно поставленная цель внедрения информационной системы - залог успеха этого внедрения. Правильны цели, связанные с обработкой информации: хранение, поиск данных, задачи, связанные с расчетами, группировкой, анализом. При внедрении системы все это требовать меньше времени. Помните, однако, что ускорение неудачных процессов приведет к еще более неудачному результату для компании, чем было бы без системы.

Вот один из недавних случаев на переговорах с заказчиком. Заказчик хочет сменить систему конфигурирования изделия, надеясь, что это упорядочит работу производства. С его слов, новая система должна предоставить только ограниченный выбор доступных опций изделий. Тогда производству и отделу согласования будет проще работать, появится набор стандартных решений. У заказчика, однако, уже есть конфигуратор. Сразу возник вопрос: зачем менять? Ответ потрясающий: другой конфигуратор «заставит нас работать правильно», создать необходимую документацию на изделие, изменить схемы обработки заказов и скорректировать культуру работы с заказчиком. Получается, менеджеры понимают, в чем проблема, но расписываются в собственном бессилии изменить ситуацию и перекладывают трудности по реорганизации бизнес-процессов на подразделение, которое за это не отвечает. Как правило, такой проект завершается крахом или затягивается на долгие годы.

Даже если предположить, что специалисты-информационщики знают, как следует изменить бизнес-процессы (с логикой у нас порядок), у них все равно нет нужного административного ресурса, да и ожидаемый результат зависит, в первую очередь, не от программного обеспечения. Здесь явно путается следствие и причина. Допустим, есть предприятие А с информационной системой ABC. Предприятие работает стабильно, нет авралов, неразберихи, заказы выполняются в срок, есть планомерная деятельность отлаженного механизма. Можно сделать вывод, что все хорошо благодаря системе ABC, но это 100% не так. Наличие системы ABC у предприятия A, кончено же, вносит свой вклад в бизнес, но не является ключевым. Если руководство некоего предприятия Б решило внедрить у себя систему ABC в надежде, что после ее внедрения предприятие Б тоже будет работать так же, как A, его ждет сюрприз. Деньги будут потрачены, но ожидаемый эффект не наступит, т.к. методика работы на предприятии Б не изменится.

Эффективные цели

Повторюсь – цели, которые я считаю эффективными при внедрении информационной системы, связаны с ускорением существующих бизнес-процессов или созданием новых для обработки данных. Не стоит перекладывать на информационную систему задачи других подразделений, особенно без права влиять на эти процессы.

Внедрение информационной системы позволяет запустить бизнес-процессы, которые прежде не имели права на существование из-за неприемлемых сроков выполнения. Более того, я считаю, что запуск новых бизнес-процессов - обязательное условие для успешного внедрения системы. Очевидно, если раньше мы использовали напильник для выполнения работ, а теперь у нас станок, это будет другой процесс. Если планирование было налажено плохо, станок, из-за своей производительности, принесет компании еще больший убыток.

Итак, с целями мы определились, теперь осталось правильно составить техническое задание.

Техническое задание

Это вторая по важности составляющая успеха при внедрении информационной системы. Напомню, эффективная цель – ускорение бизнес процессов, которых может быть еще не существует. Заказчик только в общих чертах понимает, что ему нужно. Хорошим вариантом считается уже на первых этапах работы составить подробное многостраничное ТЗ. Это работает, особенно для исполнителя по контракту. Заказчик все подписывает, не до конца понимая, что именно сделает исполнитель. А между тем, за каждое новое поле или форму, не записанные в ТЗ, исполнитель запросто попросит с заказчика еще денег. В итоге заказчик получит процесс с неполными или избыточными данными, хотя формально контракт был выполнен в точном соответствии с требованием. Заказчик будет недоволен и во второй раз к этому исполнителю не обратится.

Получается, что не заказчик подписал неподходящее ТЗ, а исполнитель разработал и предложил совсем не то – не угадал, о чем мечтал заказчик. Замечаете парадокс? Исполнитель сам для себя пишет ТЗ, но при этом должен угадать, чего на самом деле хочет заказчик. В принципе, это возможно (для участников шоу «Битва Экстрасенсов»), но маловероятно. У меня был опыт создания подробных ТЗ, которые на этапе внедрения претерпевали изменения порядка 30%. Обычная история: в процессе работы над проектом у заказчика появлялись новые идеи, их приходилось учитывать, отказываясь от предыдущих решений. Потому я не сторонник очень подробных ТЗ. Они отнимают много времени, а в итоге будут скорректированы на этапе опытной эксплуатации и внедрения. Если не сделать корректировку, можно испортить отношения с заказчиком. При попытке сослаться на подробное ТЗ в ответ вы услышите – «ну, вы же специалисты, должны были сами все знать заранее».

Я считаю, в ТЗ должны быть отражены только общие блоки работ с описанием ожидаемых результатов. Пусть оно достаточно точно описывает, что хочет получить заказчик, и что должен сделать исполнитель. Корректировка ТЗ неизбежна из-за того, что при появлении нового инструмента у заказчика обязательно появятся новые бизнес-процессы. Попытка сохранить прежние бизнес-процессы приведет к провалу проекта. Конечно, не все старое отметается полностью, оно корректируется в соответствии с возросшими возможностями предприятия при наличии информационной системы. Максимум, на чем должно останавливаться ТЗ – списки документов для обработки системой с их образцами. Таким образом, составленное ТЗ не изменится по части общих требований, фактически оно будет уточняться в процессе внедрения, вплоть до конкретных полей и процессов. При этом исполнитель в любом случае знает ожидаемый объем работ. Для успешного проекта требуется 1-2 итерации: внедряется определенный объем выполненных работ, и по результатам заказчик согласовывает коррекцию с исполнителем. Время, которое можно было потратить на излишнюю детализацию ТЗ, гораздо эффективнее использовать для итерационных корректировок системы в соответствии с результатом тестовой эксплуатации.

Есть еще один вариант составления ТЗ: в нем декларируется конечная цель заказчика. И тут вы можете сразу заметить противоречия с предыдущем написанным тестом. Это случай составления проекта, в котором информационная система является только частью. У меня был опыт внедрения комплексной системы управления компаний, где основная сумма по контакту выплачивалась в случае, если заказчик получит увеличение оборота в два раза. Спрашивается, это как? Ответ прост: цели заказчика - автоматизация и оптимизация бизнес процессов копании, ускорение процесса работы с клиентами, точный учет затрат по контрактам, точный расчет бонусов менеджерам, участвующим в контрактах, финансовое планирование. Исходя из того, что все эти задачи не были решены, я подписал контракт. К сожалению, достигнуть 100% увеличения объема оборота у заказчика за 1 год не удалось, но 83% тоже хорошо. Мое вознаграждение было выплачено пропорционально.

Следующим важным документом для успешного выполнения работ является план-график работ.

План-график работ

План-график - документ, содержащий план конкретных работ, в котором описаны действия, которые должны выполнить как заказчик , так и исполнитель . План-график нужен для оперативного контроля за работой обеих сторон. Как правило, в нем перечисляются все системы и подсистемы со своими процессами, документами, отчетами, которые будут разработаны и внедрены. К примеру: действия заказчика, связанные с организацией рабочих мест, прокладкой коммуникаций, обучением персонала и т.д. На каждом пункте плана-графика может быть проставлена цена и длительность, это дает возможность делать взаиморасчеты между исполнителем и заказчиком. Работы, конечно, могут идти параллельно. Хорошо использовать диаграммы Ганта или что-то аналогичное, но не обязательно.

Запуск системы в работу

Запуску системы предшествует тестирование исполнителем системы на примерах заказчика. После получения положительных результатов начинается работа по реальному внедрению и запуску системы. Если опытная эксплуатация делается только на опытных примерах без участия рядовых исполнителей заказчика, без использования реальных задач, она не достигнет поставленной цели. Целью же является сбор замечаний, которые необходимо устранить для перевода в промышленную эксплуатацию. Данный этап правильнее было бы назвать расширенным тестированием с привлечением исполнителей заказчика. Реальная опытная эксплуатация начинается после внедрения системы при участии, как минимум, 50-70% процентах рабочих мест.

Персонал проходит обучение, для пользователей составляются краткие инструкции. Этот этап может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Хорошо работают методы экстремального программирования, когда поступившие замечания от сотрудников исполнителя сразу устраняются квалифицированными разработчиками заказчика, желательно на месте у заказчика. Тем самым за одну, максимум две недели можно решить основную массу проблем, связанных с запуском и адаптацией системы. Без масштабного запуска с неукоснительным требованием руководства заказчика введение в эксплуатацию может затягиваться на долгие месяцы. Если нет жесткого требования руководства, люди будут работать по-старому. При любых нововведениях у людей лишь возникнет ощущение, что им кто-то мешает жить.

После этапа опытной эксплуатации сразу следует промышленная. Отличие между ними только в количестве замечаний, которые должны быть устранены, и в отсутствии критических проблем, при наличии которых эксплуатация становится невозможной.

В итоге мы получаем такие этапы запуска и внедрения системы:

• Тестирование с привлечением сотрудников заказчика на реальных примерах;
• Опытная эксплуатация с немедленным устраняем возникающих проблем;
• Промышленная эксплуатация.

Этот метод был проверен мной многократно на предприятиях различных масштабов. Сотрудники компании заказчика в некоторые моменты испытывают дискомфорт, как и сотрудники исполнителя. Но, к счастью, дискомфорт этот быстро сходит на нет, и предприятие переходит в планомерную работу при конструктивном подходе к решению возникающих задач.

Теги: Добавить метки

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Структура информационной системы предприятия

Любое предприятие для анализа возникающих проблем, принятия решений, контроля опера­ций, создания новых продуктов или услуг нуждается в информации.

Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Информационной системой предприятия можно назвать систему, показывающую точки входа и выхода информации, направления ее потоков и взаимосвязи между ними.

Упрощенная схема информационной системы предприятия показана на рисунке 1.1. .

Как видно даже из этой упрощенной схемы, число информационных потоков заметно больше, чем путей перемещения товаров. В современной экономике обработка и обмен информацией могут приносить больше прибыли, чем движение товаров от продавца к покупателю. Стоимость компаний все в большей степени определяется не ее материальными активами (здания, оборудование), а такими нематериальными активами, как люди, идеи, технологии, а также стратегией объединения и использования главных информационных ресурсов компании.

Значительная часть этих информационных потоков состоит из достаточно легко поддающихся автоматизации процедур, что открывает широкое поле возможностей для использования современных технологий передачи и обработки информации.

Созданием, развитием и эксплуатацией информационных систем занимается отрасль информационных (компьютерных) технологий (ИТ, от англ. information technology, IT).

Рисунок 1.1. Схема информационной системы предприятия

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Технологии построения защищенной сети виртуального предприятия

Основой единого информационного пространства (ЕИП) виртуального предприятия является совокупность сетей входящих в него организаций и открытых сетей - Интернет. Соответственно, необходимо обеспечить:

Защиту сетей внутри организаций;

Управление доступом во внутренние сети организаций из открытых сетей;

Управление доступом из внутренних сетей в открытые сети;

Обеспечить безопасный обмен данными между внутренними сетями организаций через открытые сети.

Для защиты от несанкционированного доступа (НСД) к данным в рамках локальной сети организации и отдельных компьютерах применяются специальные программно-технические средства, обеспечивающие управление доступом к данным на основе имеющихся у пользователей полномочий.

Базовый набор функций комплекса средств защиты от НСД включает в себя:

Идентификацию и аутентификацию (проверку принадлежности субъекту доступа предъявленного идентификатора) пользователя в начале сеанса работы;

Обеспечение доступа к данным и возможности запуска программ в соответствии с заданным списком полномочий и разрешений;

Контроль целостности используемого программного обеспечения и данных;

Протоколирование выполняемых действий.

Часть упомянутых функций выполняют некоторые современные операционные системы компьютеров, но эти функции могут отсутствовать, в этом случае должны обеспечиваться дополнительными средствами.

Идентификация и аутентификация пользователей может выполняться путем ввода имени и пароля, использования смарт-карт (интеллектуальных пластиковых карт) и средств считывания данных с карт, подключаемых к компьютеру, специальных жетонов, хранящих уникальный код и т.д. В особо ответственных приложениях применяются средства идентификации, основанные на распознавании физических характеристик субъекта доступа (голоса, отпечаток пальца, радужной оболочки глаза и др.).

ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ

CALS-ТЕХНОЛОГИЙ

Особенности внедрения CALS

Процесс планирования, который является основой успешного внедрения CALS, включает в себя:

Разработку концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса;

Определение затрат и экономического эффекта внедрения;

Планирование и внедрение CALS-технологий.

Последовательность работ при внедрении CALS и схема, в соответствии с которой будут обсуждаться реформирование бизнес-процессов, организационной структуры и информационной инфраструктуры:

Определение задач, стоящих перед предприятием;

Сбор исходных данных;

Усовершенствования;

Определение экономического эффекта;

Внедрение.

Разработка концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса.

СALS охватывает и сводит воедино широкую гамму средств, инструментов и методов, используемых для совершенствования, поддержки и обеспечения хозяйственной деятельности предприятия. Внедрение CALS в организационную структуру предприятия должно рассматриваться как часть общей стратегии экономической деятельности. Внедрение CALS нельзя считать чисто техническим вопросом, затрагивающим только специалистов по информационным технологиям, а следует исходить из экономических потребностей и характера деятельности предприятия, учитывать основные направления деятельности, нужды заказчиков и поставщиков.

Элементы CALS следует применять прежде всего там, где требуются эффективное управление и обмен информацией для решения ключевых проблем бизнеса, какими могут быть, например, сокращение периода освоения, затрат на разработку или необходимость придерживаться методов работы, используемых основным заказчиком.

После определения того, каким образом внедрение принципов CALS можно использовать для совершенствования бизнеса, следует разработать и опубликовать концепцию внедрения CALS в организации. Эта концепция должна разъяснять побудительные мотивы и перспективу внедрения по отношению к общему стратегическому курсу предприятия. Любые капитальные вложения в CALS необходимо обосновать и сравнить с прибылью, получаемой от реализации других мероприятий по совершенствованию бизнеса.

Определение затрат и экономического эффекта.

Сопоставление потенциальных выгод от внедрения CALS с затратами при различных масштабах внедрения представляет собой итерационный процесс, в начале которого определяются лишь очертания намечаемых затрат и возможных выгод, которые последовательно уточняются по мере внедрения.

В некоторых случаях обоснование проекта внедрения будет совершенно явным и очевидным, например, при работе предприятия на рынках, где применение CALS-технологий является необходимым предварительным условием участия в тендере на некоторые виды работ. В промышленно развитых странах в некоторых отраслях промышленности, например, в аэрокосмической и автомобилестроительной и др., в недалеком будущем применение стандартизированного электронного описания продукта и электронный обмен данными станут настолько широким, что это будет обязательным для всех участников в цепочке логистики. Отсутствие таких возможностей у предприятия может привести к его автоматическому исключению из списка участников.

В остальных случаях придется удостовериться в том, что выгоды от внедрения CALS оправдывают понесенные затраты. При оценке потенциальных выгод от внедрения следует проанализировать следующие критерии.

1. Сокращение продолжительности производственного цикла. Выпуск продукта на рынок раньше конкурентов позволит предприятию закрепить за собой большую часть рынка и обеспечить более высокую прибыль в течение некоторого периода времени, пока конкуренты не воспроизведут продукт. Сокращение длительности цикла разработки продукта может дать возможность выпустить большее количество версий продукта при тех же затратах ресурсов на разработку. То же можно сказать в случае, если организация занимается проектами. Сокращение длительности цикла может оказаться жизненно важным для снижения затрат за счет сокращения непредвиденных расходов.

2. Сокращение затрат. Процессы проектирования и производства продукта обычно осуществляются с многочисленными итерациями, которые поглощают ресурсы, вызывают необходимость переделок, появление брака и приводят к росту затрат. Предоставление правильной информации в нужное время и в нужной форме с помощью методов CALS может резко сократить затраты и объемы ненужных переделок.

3. Повышение качества. Выпуск продукции в более короткие сроки или с меньшими производственными затратами является выгодным в том случае, если продукция имеет соответствующее качество. «Правильно с первого раза» является идеалом и уверенность в том, что получаемая информация - полная и непротиворечивая, способствует выпуску продукции «с первого раза ».

Помимо указанных выше материальных факторов, стоит принять во внимание и ряд неосязаемых преимуществ, таких как удовлетворенность клиентов, более высокий уровень услуг и обслуживания, выгоды, связанные с наличием корпоративного хранилища данных о продукте. Примером такого неосязаемого преимущества является, например, уверенность в том, что информация о продукте или о разработке не просто находится в головах нескольких работников, а зафиксирована в базах данных компании и доступна для всех. В длительной перспективе такое положение даст конкурентный перевес.

При оценке преимуществ от внедрения проекта необходимо рассмотреть ситуацию в разрезе всего предприятия и согласиться на некоторые затраты труда и времени. Потребуются, например, дополнительные затраты времени и ресурсов на стадии проектирования, чтобы подготовить электронное описание продукта. Однако более качественная исходная информация обеспечит экономию на стадиях производства продукции, которая значительно перевесит произведенные все затраты.

Планирование и внедрение CALS-проекта. Для планирования, управления и реализации проекта необходимо создать специальную группу. Численность группы и требования к ее членам определяются размером компании и масштабом предполагаемого внедрения. Ключом к успешному внедрению является тщательное планирование. Оно одинаково важно и в сравнительно скромной компании, намеренной произвести частичные изменения, и в крупной организации, реализующей полномасштабное внедрение CALS. План является критически важным связующим звеном между стратегической концепцией реформирования и тактическими действиями по их внедрению.

Для проведения работ по внедрению решений CALS необходимо подготовить план управления работами по проекту, нацеленный на внедрение инноваций в заданное время и при установленных затратах. В нем должны отражаться организация проекта, индивидуальные функции и ответственность участников работ, а также процессы, связанные с уточнением проектных требований и планов, с контролем за ходом работ, порядком внесения изменений в планы и графики работ по проекту. Опыт внедрения CALS-технологий показывает, что план должен быть поэтапным, изменения должны вноситься порциями. Следует избегать «шапкозакидательства». В плане необходимо выделить приоритетные задачи, которые могут дать быструю и очевидную отдачу в бизнесе при минимальных затратах, например, проведение относительно простой модификации процессов, внедрение своего рода показательных систем. План не должен быть статическим – его следует своевременно корректировать, инициативно управлять им, периодически «обновлять» по мере того, как выполняются его пункты и при возникновении проблем. План может корректироваться по мере накопления опыта и с учетом обратной связи по результатам внедрения. Следует быть прагматичными и соразмерять темп работ с темпом разработки стандартов, технологии и прочих обстоятельств, связанных с конкретным бизнесом, цепочкой логистики, снабжения и обеспечения.

Цели и задачи, поставленные в проекте внедрения CALS, должны быть ясными и понятными, конкретными, поддаваться измерению, достижимыми, радикальными, экономически обоснованными, расписанными по времени.

Для успешной реализации проекта важно создать условия, при которых инициатива по внедрению системы исходила бы от верхнего уровня руководства головных подразделений организации. Высшее руководство должно понимать, поддерживать и, если нужно, изменять деловую стратегию, принятую концепцию внедрения CALS и ключевые элементы плана. Должен быть предусмотрен контролируемый процесс достижения явно видимых преимуществ и результатов. Ответственность за достижение преимуществ и результатов должна быть подробно расписана, т.е. должен быть назначен ответственный за каждый результат (например, директор по производству принимает на себя обязательство по результатам внедрения CALS добиться 25%-ного снижения затрат рабочего времени проектантами и т.д.).

5.4. Реформирование процессов

Рано или поздно любая организация начинает чувствовать потребность в совершенствовании организационных и технологических процессов, происходящих внутри компании, и задумываться о выборе методологии и инструментов для решения этой задачи. В мире эта область активно развивается и именуется технологиями анализа и реинжиниринга бизнес – процессов (технологических, организационно - деловых, управленческих).

Анализ и реинжиниринг бизнес - процессов, как правило, включает в себя следующие этапы:

Определение потребностей бизнеса;

Анализ существующих процессов;

Определение необходимых реформ;

Планирование проведения реформ;

Реализацию намеченных планов.

Определение потребностей бизнеса. Технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов являются средством, которое дает возможность реформировать и усовершенствовать процессы деятельности предприятия. К таким процессам относятся проектно- конструкторские разработки, процессы снабжения и материально- технического обеспечения, технологические и производственные процессы, процесс сопровождения продукта после его продажи. Любое мероприятие, связанное с внедрением CALS, должно быть обусловлено реальными потребностями предприятия. Это могут быть внутренние потребности, возникшие в ходе реализации общей стратегической задачи по повышению конкурентоспособности бизнеса, либо внешние потребности, возникшие в ответ на требования важного заказчика. В обоих случаях присутствует наличие желания упростить и оптимизировать процессы.

В зависимости от потребностей предприятия в оптимизации бизнес-процессов стратегия проведения работ может быть следующей:

Автоматизация существующих процессов;

Замена существующих процессов;

Адаптация существующих процессов к особенностям новых систем, новым возможностям, новой инфраструктуре бизнеса;

Отдельные улучшения.

Анализ существующих процессов . Для того, чтобы оценить, как из указанных выше стратегий является наилучшей, необходимо четко разобраться в материальных и информационных потоках предприятия. Если проводимые реформы продиктованы отношениями с клиентами, то следует сфокусировать все внимание на вопросах обеспечения и поддержки клиента. Вместе с тем можно воспользоваться появившейся возможностью и расширить область реформирования на другие процессы внутри организации. Если организация широко сотрудничает с другими предприятиями и располагает средствами взаимодействия со многими заказчиками и поставщиками, то в число рассматриваемых процессов стоит включить процессы взаимодействия с заказчиками, партнерами и поставщиками. Если основным стимулом реорганизации является желание внедрить методы «наилучшей современной практики», то необходимо провести широкомасштабное совершенствование бизнес - предприятия.

Для наглядного представления структуры бизнес - процессов, их взаимодействия используется функциональная модель в виде, регламентированном стандартом IDEF0. Визуально модель выглядит как система иерархических и взаимосвязанных диаграмм, но, по сути, представляет собой базу данных. Важнейшей особенностью метода является то, что описание строится вокруг процессов, а не вокруг оргструктуры. Из описания процесса видно, кто в него вовлечен, то есть какие элементы оргструктуры задействованы, виден перечень работ, фактически выполняемых подразделением.

Чтобы вскрыть все проблемы, полезно рассмотреть основные процессы (как создание нового бизнеса, разработка нового продукта, поддержка и обеспечение заказчика) как с точки зрения руководства, то есть «сверху вниз», так и с точки зрения исполнителей работ. Рабочие семинары по отображению и документированию конкретных существующих процессов с точки зрения высшего руководства и конкретных исполнителей работ могут очень быстро указать на расхождения в понимании процесса. При этом выявляются присущие процессу проблемы информационного и коммуникационного характера и реальные возможности рационализации процесса.

Документирование существующего процесса совместно с заказчиками, партнерами показывает, что реально происходит при обмене информацией или продуктами.

Установив, что и как происходит в существующих процессах, следует перейти к поиску путей совершенствования процессов, экономии времени, усилий и ресурсов.

Сущность анализа процессов заключается в изучении их характеристик и составных частей, таких как:

Число и характер взаимосвязей между составными частями процессов;

Затраты и их распределение внутри бизнес - процессов;

Потенциал используемых ресурсов (персонала, оборудования, инфраструктуры);

Таким образом, выявляется фактическая картина состояния «как есть», что уже само по себе является чрезвычайно важным результатом, необходимым для принятия управленческих решений.

Анализ и моделирование бизнес-процессов являются серьезным инструментом повышения эффективности работы предприятия, так как:

Представление о работе предприятия как о выполнении совокупности бизнес - процессов позволяет руководителю по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам осознать свое место и обязанности в ней;

Модель бизнес - процессов предприятия служит источником объективной информации о выполняемых функциях и связях между ними;

Использование количественных характеристик (затрат на выполнение функции, производительности функции и механизма, мощности функции и механизма, коэффициентов загрузки) позволяет оценить оптимальность организации бизнес – процессов и их составляющих, определить источники потерь, контролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, обеспечивать оптимальную работу предприятия и взаимодействие его работников при решении различных задач.

Определение необходимых реформ . На основе сложившегося понимания действующих процессов можно приступить к оценке возможных направлений реформ и определить, какие из существующих процессов нужно упростить, отладить или модифицировать. Обычно на этом этапе выявляется целый ряд возможных действий, и следует решить, какое из них больше всего подходит в конкретном случае.

Логическая последовательность действий по реформированию процессов должна начинаться с анализа возможности упрощения процесса и сокращения количества операций в нем за счет исключения операций, не приносящих прибавочной стоимости. Уменьшение количества операций может повысить эффективность, производительность, снизить производственные издержки. При рассмотрении возможных усовершенствований процессов особое внимание следует уделить поддержке и обеспечению более тесного информационного взаимодействия всех субъектов, задействованных в проектно – конструкторских работах, в производстве и других этапах жизненного цикла продукта.

Основная мысль – не следует применять информационные технологии для автоматизации существующих сложных процессов. Упрощенные процессы можно перенести в более простую архитектуру и быстро внедрить «стандартные» прикладные программные средства. Вместе с тем применение технологии к существующим сложным процессам может привести к применению сложных архитектурных систем, высоким затратам, к растянутому во времени или бесконечному внедрению.

Результатами анализа и реинжиниринга бизнес - процессов являются:

Совершенствование организационной структуры;

Совершенствование бизнес - процессов;

Построение оптимальной модели информационных потоков, необходимой для настройки интегрированной системы управления.

Планирование проведения реформ. По завершении описанных выше работ необходимо задокументировать согласованные изменения в процессах и средства реализации таких изменений. Ожидаемый конечный результат документируется в форме модели процесса, часто определяемой как «должно быть». Очень важно, чтобы процессы реформирования и внесения изменений были ранжированы по приоритетам. Необходимо определить приоритеты, последовательность работ по усовершенствованию процессов с учетом потребностей бизнеса, а также подготовить план взаимосвязанных действий и мероприятий. Первые мероприятия такого плана должны быть посвящены действиям, связанным с подготовкой к началу работ. По некоторым процессам невозможно заранее предусмотреть все детали окончательного или предпочтительного решения. В таких случаях целесообразно предусмотреть выполнение пилотного проекта, в других же случаях, когда степень риска или неуверенности может быть меньше, достаточно лишь предусмотреть в графике реализации проекта этап апробирования.

Все новые процессы должны быть подробным образом задокументированы, поэтому любой план должен содержать работы по разработке и аудиту документации с тем, чтобы обеспечить соблюдение требований контроля качества или сертификации, например, по стандарту ISO 9000. Документирование бизнес - процессов позволяет решить задачу разработки и сертификации системы обеспечения качества продукции. Сама по себе система качества – это совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, которая охватывает все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности.

Формально или, как говорят сами специалисты по ISO 9000, в узком смысле, это обязывает предприятие задокументировать аспекты производственной деятельности (или же деятельности, связанной с оказанием услуг), а также обеспечить реальное функционирование соответствующих бизнес - процессов в организации. Разработанные функциональные модели содержат все типовые элементы системы качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000: выполняемые функции, персонал, документацию, полномочия и обязанности.

5.5. Кадровые и организационные изменения

Кадровые и организационные вопросы представляют наибольшую трудность в любой программе реформ. Совершенствование процессов и технологии должно сочетаться с разумной организацией и эффективным использованием людских ресурсов. Общей чертой успешно работающих организаций является то, что специалисты там работают эффективно (правильно) и производительно (хорошо).

Анализ существующей организации должен выявить навыки и умения, которые после реорганизации окажутся ключевыми, и персонал, который этими навыками обладает. Для этого следует задаться такими вопросами, как: «Каким образом предприятие собирается выделиться на рынке? Какими профессиональными навыками и умениями должен обладать персонал, чтобы обеспечить выделение предприятия на рынке? Какие виды деятельности будут осуществляться на предприятии при взаимодействии с заказчиками и партнерами и какие специалисты смогут их выполнять?»

При анализе существующей организации жизненно важный шаг – это определить, какие из нынешних навыков и умений являются сейчас ключевыми, кто ими владеет, как они связаны с ключевыми аспектами бизнеса, какие профессиональные навыки и умения следует развить и взрастить, к каким новым видам деятельности Вы обратитесь, работая с партнером, субподрядчиком или заказчиком, какие новые профессиональные навыки и умения понадобятся для реализации таких новых деловых отношений?

Внедрение СALS обеспечивает тесное взаимодействие между всеми коллективами и командами, связанными с проектированием, производством и сопровождением продукта в течение жизненного цикла в рамках всего виртуального предприятия. Чтобы добиться успеха, необходимо установить роль, ответственность и понять заинтересованность всех организаций, входящих в виртуальное предприятие.

Методы параллельной работы основаны на коллективной работе и быстром обмене результатами работ. Нужен определенный сдвиг в сознании людей, и бывает, что убедить скептиков в эффективности системы удается лишь тогда, когда они сами ощутят ее достоинства на практике. Необходимо понять, что изменение культуры мышления может оказаться наиболее трудным и болезненным вопросом, требующим на решение много времени.

Определение внутренних потребностей организации.

Одновременно с расширением масштаба деятельности необходимо создавать условия для большей интеграции внутри предприятия. Для этого следует проанализировать все аспекты деятельности предприятия на протяжении жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения концепции до послепродажного ведения и поддержки продукции, а иногда и до ее утилизации.

В организации, в которой выполнение проекта распределено по структурным подразделениям, различные элементы продукта разрабатываются до некоторой степени изолированно. При передаче информации из одной части организации в другую возникает необходимость значительных переделок, и для увязки всех элементов конструкции требуется порой затратить весьма большие усилия. Такая структура организации, называемая дивизионной, обеспечивает управление работой функциональных подразделений и персоналом. Однако она не дает эффективного средства для управления реализацией задачи, ходом работ, бюджетом и сроками.

По этим причинам многие организации прибегают к использованию многопрофильных коллективов, что позволяет объединить усилия, лучше контролировать выполнение стоящих задач и обеспечивает большую прозрачность хода работ по проекту. В многопрофильные коллективы входят специалисты маркетинга, сбыта, проектанты и конструкторы, производственники, сборщики и монтажники, снабженцы, испытатели, представители службы поддержки и обеспечения, представители основных поставщиков и заказчиков, которые работают в тесном контакте и имеют поддержку и обеспечение со стороны CALS-системы.

Определение потребностей виртуального предприятия.

Многие современные организации представляют собой виртуальные предприятия, куда входят различные отделы и департаменты, заказчики, стратегические партнеры, поставщики и субподрядчики, каналы сбыта и распределения, обильные офисы, работники телекоммуникаций, автономные хозяйства и т. д. Все они участвуют в выполнении поставленной задачи производства продукта или в предоставлении услуг. Для обеспечения работоспособности такой сложной структуры необходимо понять, что требуется для эффективной работы в такой среде и расширить концепцию эффективной коллективной работы за пределы отдельного предприятия (том числе за пределы национальных границ и часовых поясов, где электронные средства связи могут дать наибольшую экономию). Когда географическая разобщенность или другие причины не позволяют разместить всех членов коллектива в одном месте, такие «виртуальные» коллективы могут быть объединены единым информационным пространством путем предоставления для общего использования хранилищ данных, систем автоматизированного проектирования, средств электронной почты и т.д.

Определение новых методов работы. В среде CALS эффективные процессы и информационные системы эксплуатируются людьми, работающими совместно в многопрофильных коллективах. Такие коллективы объединяют свои усилия и работают по единому плану проектно – конструкторской, производственной деятельности и сопровождения, который разбит на ряд взаимосвязанных задач с четко обозначенным конечным результатом. Эти результаты должны предоставляться в стандартизованном виде.

Для выполнения конкретной задачи рабочая группа получает из всех отделов (как внутренних, так и внешних) необходимые ресурсы, самостоятельно планирует работу и контролирует ее выполнение. Руководитель группы несет персональную ответственность за решение задачи и выступает как мини - руководитель проекта. Такой метод работы повышает значение личной ответственности, самоорганизованности и усиливает требования к планированию и управлению ресурсами.

5.6. Совершенствование информационной инфраструктуры предприятия

Менять все ранее используемые на предприятии системы при внедрении CALS было бы непрактично. Концепция CALS вовсе не требует революции – выбросить все системы и начать с пустого места. Основной акцент делается на создание такой информационной структуры, в рамках которой существующие системы объединяются и интегрируются, а там, где это необходимо, дополняются новыми технологиями.

Направленность такого анализа зависит от специфики предприятия и состояния его информатизации. [ИТ управления производством]

Исходная цель анализа - определить, насколько эффективны и насколько соот­ветствуют задачам предприятия существующие ИТ. Результатом анализа является спи­сок технологий, подлежащих замене. Технологические замены или дополнения, плани­руемые на два года вперед, менее трудны для реализации, чем нововведения, которые должны быть реализованы через 6 месяцев. Поэтому эффективный анализ проблемы информатизации предприятия должен касаться сегодняшних возможностей ИТ в контексте того, что будет доступно через 2-3 года. Такой анализ должен базироваться на технологическом прогнозировании.

Чтобы лучше определить архитектуру будущего информационного обслужива­ния, нужно планировать регулярное общение с поставщиками программного обеспече­ния, повышение квалификации и пилотные ИТ-проекты. Для оценки существующего положения дел некоторые предприятия периодически обращаются к различным постав­щикам ИС и ИТ, чтобы быть уверенными, что их информационные проблемы решают­ся на современном уровне. Полезно расклассифицировать имеющиеся на предприятии информационные технологии по времени их разработки и последней модернизации.

Если новая технология связана с модернизацией, направленной на более эффективное использование того, что уже существует, целесообразность ее внедрения становится очевидной для пользователя. Такие технологии скорее поддерживают пользователя, чем меняют стиль операций. Однако, нередко замещающие технологии предъявляют принципиально иные требования к пользователям, так что от них необходимы особые усилия для успешного их применения. Такая ситуация требует тщательного планирования, гарантирующего, что обслуживание не прервется и что люди способны понять, как работать с новой услугой.

Хорошее технологическое планирование включает в себя оценку подготовлен­ности пользователей, обзор перспективных проблем, для решения тех из них, из-за ко­торых обсуждается переход на новые технологии и предполагается разработка соответ­ствующих пилотных ИТ-проектов. Факторы, которые нужно учитывать при управле­нии инновациями в сфере ИТ, представлены на рисунке 5.1.

Рисунок 5.1. Факторы, которые нужно учитывать
при управлении инновациями в сфере ИТ.

Обзор текущего состояния информационного обеспечения предприятия обеспечит более широкую осведомлен­ность персонала различных подразделений о возможностях и операционных проблемах, связанных с новой технологией, и позволит лучше спланировать полномасштабную реализацию нововведений.

Крупным предприятиям полезно создать в подразделении ИТ отдельную «группу новых технологий», занимающуюся на инновационной фазе апробированием технологий с точки зрения выявления их операционных характеристик.

На предприятиях, где ИТ используются в стратегических целях, такая группа не включается в состав подразделения ИТ, чтобы избежать шаблонных, устоявшихся подходов.

При создании «группы новых технологий» необходимо решить следующие три проблемы: определить состав группы, сформировать систему текущего контроля за ее деятельностью и подобрать хорошего руководителя. Роль группы новых технологий во многом схожа с ролью подразделений, занимающихся научными исследованиями и разработками. Подразделение готовит прогнозы, оценки и тестирует перспективные технологии, чтобы не опоздать с их внедрением. Однако, в отличие от традиционной модели научных исследований, руководитель и персонал группы новых ИТ исполняет роль провайдеров услуг. Поэтому вполне уместно в этой ситуации привлекать профессионалов со стороны для прогнозирования и тестирования новых систем.

Кроме того, эта группа принимает на себя ответственность за распространение технологий внутри организации, содействует разработке пилотных ИТ-приложений, ориентированных на пользователя. Она должна способствовать росту квалификации пользователей и профессионалов в сфере ИТ, инициировать такие изменения в стратегии и структуре, которые могут помочь внедрению прогрессивных технологий и приложений.

После того, как группа определила перспективы внедрения новой технологии, руководство предприятия решает, имеет ли смысл выделять дополнительные ресурсы, чтобы реально заняться распространением этого нововведения. Заручившись поддержкой высшего звена управления, группа новых технологий начинает обучение пользователей необходимым навыкам работы с ИТ и даже, в известных пределах, экспериментированию. В этот момент основная задача руководителя группы - добиться максимального эффекта от инновации.

Говоря о группе новых технологий, нужно иметь в виду ее отличия от других подразделений. Часть задач успешного распространения новой технологии на предприятии заключается в поиске путей перевода уникального языка, связанного с технологией, на язык, естественный для культуры данной организации. Полезными для решения культурологической проблемы могут оказаться следующие два подхода. Один заключается во взаимном контроле деятельности специалистов из различных подразделений. В других случаях оказывается эффективным второй вариант - выделение посредников для связи между проектировщиками ИТ и функциональными подразделениями предприятия. Представители группы новых ИТ и аналитики из подразделений пользователей - возможный пример такого сотрудничества. Эта стратегия имеет свои минусы, поскольку ведет к росту бюрократии, но во многих случаях она доказала свою эффективность.

Руководитель группы новых технологий должен анализировать потенциальное сопротивление пользователей тем изменениям, которые вызовет внедряемая техноло­гия. Сопротивление обычно проистекает из нежелания сотрудников функциональных подразделений нарушать привычный ход работы. Не замечать такие последствия - значит обрекать новые системы на неприятие и трудности при внедрении.

Первым этапом совершенствования информационной инфраструктуры является инвентаризация всех автоматизированных систем, применяемых для поддержки существующих и обеспечения совершенствуемых процессов. Анализ этих систем должен определить, на каком этапе своего жизненного цикла они находятся в данный момент, какие из этих систем сохранить, а какие заменить или заново разработать.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• Глава 1. Информационные технологии и информационные системы в управлении
• 1.1 Классификация информационных технологий и систем
• 1.2 Взаимосвязь организаций и информационных систем
• 1.3 Виды информационных систем в организации
• 1.4 Использование информационных систем в управлении
• 1.5 Информационные технологии и новые организационные формы компаний
• Глава 2. Интегрированная система управления промышленных предприятий России
• 2.1 Структурные блоки ИСУ и их функции
• 2.2 Интегрированная система управления как инструмент управления компаниями
• 2.3 Принципы построения интегрированной системы управления компанией
• 2.4 Этапы внедрения интегрированной системы управления
• Глава 3. Результаты внедрения новой информационной системы
• 3.1 Стратегия и миссия фирмы
• 3.2 Технологическое обеспечение фирмы
• 3.3 Техническое задание
• 3.4 Вид исходящих данных
• 3.5 Эффективность внедрения, общие оценки
• 3.6 Прогнозируемый экономический эффект
• Заключение
• Список литературы

Введение

Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни российского общества последних достижений в области информатизации. Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания.

Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость/производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две взаимно связанные революции: в информационных технологиях и в бизнесе.

Информационные технологии существовали давно, поэтому с развитием компьютеров и средств связи начали появляться различные вариации: «информационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационные технологии» и др. В настоящей работе под информационными технологиями будем понимать современное значение, то есть интеграцию компьютеров, электроники и средств связи.

Существует множество определений данному термину, например:

Информационная технология - системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается клиентам.

Существует связь между информационными технологиями и менеджментом. Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, изменения валютного курса, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Компьютеры могут быстро и точно просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы подобного типа. В этом, пожалуй, одно из главных преимуществ компьютера над человеком.

Информационные технологии обладают следующими свойствами, которые полезны для экономиста-менеджера:

Помогают преодолевать пропасть между экономикой и математикой;

Являются самыми эффективными носителями современных методов решения экономических задач;

Способствуют согласованию экономических процедур с международными требованиями;

Подключают к единому информационному пространству - экономическому и образовательному.

Незаменимость компьютерной технологии в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации.

Реформа методов управления экономическими объектами повлекла за собой не только перестройку организации процесса автоматизации управленческой деятельности, но и распространение новых форм реализации этой деятельности. Цель данной работы исследовать - эффективность внедрения новой информационной системы, рассмотреть результаты ее использования.

Глава 1. Информационные технологии и информационные системы в управлении

1.1 Классификация информационных технологий и систем

Информационные технологии в настоящее время можно классифицировать по ряду признаков, в частности: способу реализации в информационной системе, степени охвата задач управления, классам реализуемых технологических операций, типу пользовательского интерфейса, вариантам использования сети ЭВМ, обслуживаемой предметной области.

Рассмотрим, связь между информационными системами и информационными технологиями.

Управление - важнейшая функция, без которой немыслима целенаправленная деятельность любой социально-экономической, организационно-производственной системы (предприятия, организации, территории).

Систему, реализующую функции управления, называют системой управления. Важнейшими функциями, реализуемыми этой системой, являются прогнозирование, планирование, учет, анализ, контроль и регулирование.

Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления получают сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или не достижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.

Таким образом любой системе управления экономическим объектом соответствует своя информационная система, называемая экономической информационной системой.

Экономическая информационная система - это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.

Автоматизированная информационная система представляет собой совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений.

Таблица 1. Классификация информационных технологий.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ	По способу реализации в ИС	Традиционные
		Новые информационные технологии
	По степени охвата задач управления	Электронная обработка данных
		Автоматизация функций управления
		Поддержка принятия решений
		Электронный офис
		Экспертная поддержка
	По классу реализуемых технологических операций	Работа с текстовым редактором
		Работа с табличным процессором
		Работа с СУБД
		Работа с графическими объектами
		Мультимедийные системы
		Гипертекстовые системы
	По типу пользовательского интерфейса	Пакетные
		Диалоговые
	По способу построения сети	Локальные
		Многоуровневые
		Распределенные
	По обслуживаемым предметным областям	Бухгалтерский учет
		Банковская деятельность
		Налоговая деятельность
		Страховая деятельность

Таким образом, информационная система может быть определена с технической точки зрения как набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать принятие решений и управление в организации. В дополнение к поддержке принятия решений, координации и управлению информационные системы могут также помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делают видимыми комплексные объекты и создают новые изделия.

Информационные системы содержат информацию о значительных людях, местах и объектах внутри организации или в окружающей среде. Информацией мы называем данные, преобразованные в форму, которая является значимой и полезной для пользователей. Данные, напротив, являются потоками сырых фактов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или в физической среде прежде, чем они были организованы и преобразованы в форму, которую пользователи могут понимать и использовать.

По источникам поступления информацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация состоит из директивных указаний вышестоящих органов, различных материалов центральных и местных органов управления, документов, поступающих от других организаций и предприятий-смежников. Внутренняя информация отражает данные о ходе производства на предприятии, о выполнении плана, о работе цехов, участков служб, о сбыте производства.

Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образует единство. Управление без информации невозможно.

Три процесса в информационной системе производят информацию, в которой нуждаются организации для принятия решений, управления, анализа проблем и создания новых изделий или услуг, - это ввод, обработка и вывод. В процессе ввода фиксируются или собираются непроверенные сведения внутри организации или из внешнего окружения. В процессе обработки этот сырой материал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанные данные передаются персоналу или процессам, где они будут использоваться. Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая является возвращаемыми обработанными данными, нужными для того, чтобы приспособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обработанных данных.

Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные информационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упорядоченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распространения и использования этих данных.

Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписаных правилах поведения. Нет никаких правил, что является информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться. Такие системы необходимы для жизни организации. К информационным технологиям они имеют весьма отдаленное отношение.

Хотя компьютерные информационные системы используют компьютерные технологии, чтобы переработать непроверенные сведения в значимую информацию, существует ощутимое различие между компьютером и компьютерной программой, с одной стороны, и информационной системой - с другой. Электронные вычислительные машины и программы для них - техническое основание, инструментальные средства и материалы современных информационных систем. Компьютеры обеспечивают оборудование для хранения и изготовления информации. Компьютерные программы, или программное обеспечение, являются наборами руководств по обслуживанию, которые управляют работой компьютеров. Но компьютеры - только часть информационной системы.

С позиции делового видения информационная система представляет собой организационные и управленческие решения, основанные на информационных технологиях, в ответ на вызов, посылаемый окружающей средой. Понимать информационные системы - это не означает быть грамотным в использовании компьютеров, менеджер должен более широко понимать сущность организации, управления и технологий информационных систем и их возможность обеспечить решение проблем в деловой окружающей среде.

1.2 Взаимосвязь организаций и информационных систем

Информационные системы и организации имеют взаимное влияние друг на друга. С одной стороны ИС должны присоединиться к организации, чтобы обеспечить необходимой информацией важные группы внутри организации. В то же время организация должна сознавать и открывать себя влияниям информационных систем, чтобы извлечь выгоду из новых технологий.

Взаимодействие между информационными технологиями и организациями очень комплексно и подвержено влиянию большого числа факторов, включая структуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления. Менеджеры должны сознавать, что информационные системы могут заметно изменять жизнь в организации. Они не в состоянии успешно проектировать новые системы или управлять существующими системами без понимания организации. Менеджеры решают какие системы будут построены, что они будут делать, как они будут выполнены и т.д. однако иногда эти результаты - чистая случайность и могут быть удачи и неудачи.

Рассмотрим воздействие информационных систем на организацию, а также воздействие организаций на информационные системы.

Технический взгляд на организацию позволяет рассматривать способы превращения входо в выходы, когда технологические изменения внедряются в компанию. Фирма видится как бесконечно гибкая, с капиталом и рабочей силой, замещающими друг друга совершенно легко. Но более реалистическое поведенческое представление организации предполагает, что создание новых информационных систем или переоборудование старых влияет намного больше, чем техническая перестановка машин или рабочих, что некоторые информационные системы изменяют организационный баланс прав, привилегий, обязательств, ответственностей и чувств, который установился за длительный период времени.

Технологическое изменение требует изменений в том, кто обладает информацией, кто имеет право на доступ и модернизацию, кто принимает решения.

Технические и поведенческие представления организаций непротиворечивы. Техническое представление сообщает нам, как тысячи фирм в конкурентных рынках объединяют капитал, рабочую силу и информационные технологии, в то время как поведенческая модель позволяет видеть, как эта технология воздействует на внутреннюю работу организации. Сегодня информационные системы помогают создавать и распространять знания и информацию в организации через новые системы работы знания, приложения, обеспечивающие компаниям доступ к данным и системам коммуникаций, связывающим разветвленное предприятие по всему миру. Организации теперь жизненно зависят от систем и не могут пережить даже случайную их аварию.

Организации создают информационные системы, чтобы стать более эффективными. Информационные системы могут быть источником конкурентоспособного преимущества.

С экономической точки зрения информационные технологии систем могут рассматриваться как средства производства, которые могут свободно заменять рабочую силу. Так как стоимость информационных технологий падает, они заменяют рабочую силу, которая исторически имеет возрастающую стоимость. Следовательно, в микроэкономической теории информационные технологии должны привести к снижению числа средних менеджеров и служащих, так как информационные технологии заменяют их. Информационные технологии также изменяют размеры контрактов фирм, потому что они могут уменьшать операционные затраты. Информационные технологии, особенно использование сетей, снижают стоимость рыночного участия (операционные затраты) и делают их заслуживающими внимание для фирм, чтобы заключить контракт с внешними поставщиками вместо того, чтобы использовать внутренние источники поставки.

Другое финансовое воздействие информационных технологий заключается во внутренних затратах управления. Согласно теории организации фирмы зависят от затрат организаций, стоимости контролирующих и руководящих служащих. Поскольку размеры фирмы растут, затраты организации повышаются, потому что владельцы должны расходовать все больше усилий на контроль за служащими. Информационные технологии, уменьшая затраты на приобретение и анализ информации, дают возможность организациям снижать затраты фирмы, потому что с их помощью менеджерам проще наблюдать за большим числом служащих.

Исследование поведенческой теории нашло несколько доказательств, что информационные системы автоматически преобразовывают организации. Исследователи изучали запутанные связи, с помощью которых организации и информационные технологии взаимно влияют друг на друга, и оценили то, что информационные технологии могут изменять иерархию принятия решений в организациях, снижая затраты на приобретение информации и расширяя ее использование.

Имеется возрастающая взаимозависимость между деловой стратегией, правилами и процедурами, с одной стороны, и информационным программным обеспечением систем, оборудованием, базами данных и передачей данных - с другой. Изменение в одном из этих компонентов часто требует изменений в других компонентах. Эта связь становится критической, когда планируется управление на перспективу. То, что бизнес хотел бы делать через пять лет, часто зависит от того, что системы будут способны делать. Увеличение доли на рынке, движение в сторону повышения качества или удешевления производства при выпуске новых изделий и при увеличении производительности труда служащих все более зависят от видов и качества информационных систем в организации.

Еще одно изменение в связи информационных систем и организаций следует из возрастающей степени интеграции и области действия системы и приложений. Построение систем сегодня затрагивает большую часть организации, чем это было в прошлом. В то время как ранние системы производили в значительной степени технические изменения, которые влияли на часть персонала, современные системы вызывают управленческие изменения (кто владеет информацией) и установленные изменения «сущности».

Если изменилась технология в организации (например, программное обеспечение), это изменение влияет на три других компонента. Могут быть кадровые перестановки, изменение методов работы, преобразование структуры организации.

Информационные системы могут стать мощными инструментами для создания более конкурентоспособных и эффективных организаций. Информационные технологии могут использоваться, чтобы перепроектировать организации, трансформируя их структуру, область действия, средства сообщения и механизмы управления работой, трудовыми процессами, изделиями и услугами.

1.3 Виды информационных систем в организации

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный ; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов . Системы создаются чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Таблица 2. Типы информационных систем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны.

Системы стратегического уровня - это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение - приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода - обслуживает стратегический уровень.

1.4 Использование информационных систем в управлении

Системы поддержки управления (Managerial Support Systems ).

Системы поддержки управления разработаны, чтобы обеспечить поддержку определенному менеджеру или маленькой группе менеджеров. Они включают приложения, чтобы поддержать управленческое принятие решения типа систем групповой поддержки, исполнительных информационных систем и экспертных систем. Существуют организационные системы, разработанные для поддержки организации в целом или ее больших отделов типа систем обработки транзакций, накопления данных и группового ПО. Вместе они обеспечивают относительно всестороннее отображение приложений информационной технологии внутри единой организации (внутриорганизационные системы). Помимо этого имеются внутриорганизационные системы, затрагивающие ограниченные стороны типа электронного обмена данных, а также и другие электронные приложения, использующие Интернет.

Организационные системы являются важными для управления бизнесом или любым другим типом организации, и менеджерам придется иметь дело со многими такими организационными системами, особенно с системой диалоговой обработки запросов и групповым ПО. Однако эти организационные системы были разработаны для поддержки организации в целом, а не отдельного менеджера и даже не группы менеджеров. Системы поддержки управления, напротив, предназначены, чтобы непосредственно поддержать менеджеров, которые принимают стратегические и тактические решения для организаций.

Стратегическая роль информационных систем в менеджменте.

Каждый из главных типов информационных систем, описанных раннее, ценен для помощи организациям в решении важных проблем. В последнее десятилетие некоторые из этих систем стали особенно важны для длительного процветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегическими информационными системами.

Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций.

Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваются на длительных проблемах принятия решения. Стратегические информационные системы могут использоваться на всех уровнях организации и рассматривают более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, которые мы описали. Стратегические информационные системы существенно изменяют цели фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют способ, которым фирма осуществляет руководств, или непосредственно сам бизнес фирмы.

Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное оружие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические возможности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения, чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут обеспечивать преимущества над конкурентами.

Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для достижения превосходства над конкурентами.

Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в прошлом конкурируя одним из двух способов:

Стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами;

Дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг.

Начиная с 60-х годов, когда большие фирмы начали устанавливать компьютеры в отделы бухгалтерского учета, ИТ играли значительную роль в предоставлении возможности фирмам, чтобы конкурировать на низкой цене. Компьютеры использовались, чтобы автоматизировать диалоговую обработку запросов, уменьшая цикл времени, и обеспечивали операционные данные для принятия решения. Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл дополнительные возможности, такие, как уменьшение времени для создания новых изделий посредством инструментальных средств автоматизированного проектирования; оптимизация процессов компьютеризированными системами управления, в которые внесены человеческие экспертные правила решения; быстрое изменение поточной линии планирующими системами, которые интегрируют научные исследования в производство, и коммерческая информация.

К 90-м годам приложения ИТ были широко распространены и достаточно совершенны, чтобы позволить фирмам конкурировать новаторскими способами. Если в прошлом фирмы должны были выбрать между стратегиями стоимости или дифференцирования, сегодня ИТ позволяют фирмам в некоторых отраслях промышленности конкурировать с низкими ценами и дифференцированием изделий одновременно. Некоторые фирмы пытаются конкурировать не только с низкими ценами и высоким качеством, но также и на способности делать высоковарьируемые под пользователя изделия. Названные как «массовые настройки» ИТ используются, чтобы быстро увязать процессы и рабочие группы, произвести настроенные изделия, которые являются именно такими, в которых клиент нуждается.

1.5 Информационные технологии и новые организационные формы компаний

Новые формы организации бизнеса с использованием современных средств передачи данных.

В развитых странах электронная коммерция в виде продаж товаров и услуг с использованием доступа по сети широко представлена не только благодаря высоким темпам технического прогресса, но и ввиду подготовленности населения к подобному виду сервиса. Дело в том, что в развитых странах десятилетиями практикуется приобретение товаров по каталогам, под заказ с доставкой на дом. В России развитие торговых отношений подобного рода пока находится на низком уровне. Более того, практически полное отсутствие стандартов качества выработали такую модель поведения покупателей, что любую вещь перед приобретением необходимо внимательно осмотреть, пощупать, проверить. Таким образом, даже если электронные платежи станут столь же распространены и доступны как в США, Web-магазины не получат широкой клиентуры. Это касается не только России и СНГ, но и некоторых государств Восточной Европы и практически всех развивающихся стран. Однако электронная коммерция в иных формах уже существует в России, более того, она России необходима.

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название аутсорсинг (аутсорсинг - outsourcing (англ.) буквально - процесс получения чего-либо из внешних источников). Широкое развитие на Западе аутсорсинг получил по ряду причин.

Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности всех операций компании, стремящейся к завоеванию стабильного и долговременного преимущества над конкурентами. Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлечение сторонних организаций для выполнения отдельных работ стало неожиданным и эффективным выходом. Трудно не согласиться с тем, что всегда существуют компании, способные выполнять относительно независимые функции бизнеса с наибольшей, практически недосягаемой эффективностью.

Во-вторых, это стремление компаний быть «глобальными», то есть быть представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого, в первую очередь необходимо отсутствие жесткой «привязки» к определенной территории. Например, собственные производительные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к другой, по крайней мере, на начальном этапе.

Третий момент, прежде всего, связан с увеличивающейся ролью малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса или «штаба», сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии.

Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для аутсорсинговых компаний. Новый подход к организациям предприятия с разделением полномочий между его подразделениями получил название «динамической сетевой организации» или организации с модельной структурой. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом или «брокером». Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие как производство, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Революционность такого подхода к созданию бизнес-организации состоит хотя бы в том, что полагаясь на привычные определения и понятия трудно представить, что из себя представляет и где именно находится подобная организация. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением команд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM, прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам производство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестоимость своей продукции и легче выдержать конкуренцию с производителями более дешевых аналогов.

Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможности глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции.

Несмотря на то, что в области применения сетевых технологий компьютерщикам «все карты в руки», самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, была Nike - лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря.

Рис. 1. Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nike.

Сетевая или модульная структура дает множество преимуществ. В первую очередь - это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне компании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструктуре могут быть задействованы или исключены по мере необходимости.

Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Причем компании-исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого оборудования. Модульная организация может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Другой, не менее важный аспект - это более высокая производительность и удовлетворенность выполняемой работой теми, кто работает в головном офисе, благодаря существенно более гибкой структуре предприятия. Причем структура сетевой (виртуальной) корпорации - наиболее гибкая из всех возможных форм существования деловых организаций.

Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и доступно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная проблема касается сильной зависимости от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где заказано производство конкурентной продукции, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководства. Третья причина - сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В модульной корпорации гораздо сложнее создать сплоченный коллектив, а также текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах организаций. При каждой смене линии продукции или рыночной ниши сетевая фирма вынуждена перетасовывать сотрудников для достижения оптимального набора квалификаций (skill mix).

В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного контроля и повышения вовлеченности сотрудников в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе.

Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возникает необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в различных странах. Несмотря на то, что основные функции управления: планирование, организация, лидерство, контроль не меняются от того, проходят операции компании в одной стране или нескольких одновременно, существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствовать:

Социально-культурные различия между странами;

Различия в экономическом развитии;

Отличия в законодательстве.

Таким образом, это повышает долю риска для бизнеса. Внутренняя структура международной компании должна соответствовать нескольким наборам параметров внешней среды, формирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты компании, а также поставщики продукции и различного сервиса, что наиболее важно для аутсорсинга.

Средства групповой работы для виртуальной корпорации.

База данных для отслеживания переговоров.

База данных виртуальной (сетевой) корпорации должна содержать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообщениями по электронной почте, и файлы записи сеансов видеоконференций. Рассмотрим влияние такой системы на функционирование корпорации.

1. Усиление контроля со стороны руководства. Как было описано выше, слабый контроль над подчиненными - это один из наиболее существенных недостатков модульной корпорации. С другой стороны, для достижения устойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпоративная стратегия. Система раннего оповещения того, что реально имеет место отклонение от направления, сформулированного в стратегии компании, при жесткой конкуренции приобретает исключительную важность. В условиях нестабильной среды бизнеса потеря эффективности может иметь фатальные последствия. В случае, когда проект выполняется географически удаленными сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой используют сеть Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям подобной организации необходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников.

2. Управление конфликтами. При работе с удаленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных условиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальством и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, неспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электронную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки сдачи своей части общего проекта, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил достаточно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Люди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы на интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, написал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случае, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивированием сообщений и сеансов видеоконференций, ответственность тех, кто участвует в корпорации, возрастет многократно.

К сожалению, у подобного явления может быть и обратный эффект, а именно, ухудшение отношений между сотрудниками корпорации. В особенности если появляется ложь по поводу регистрации видеоконференций и сообщений, поиск врагов и виноватых. Сотрудники неизбежно начнут использовать телефонную связь и прочие ухищрения для того, чтобы предотвратить занесения в базу данных сеанса связи.

Система защиты информации и система сетевого он-лайн голосования.

В случаях, когда сетевая структура предприятия становится достаточно разветвленной и сложной, возникает необходимость в проведении процедуры голосования по вопросам, затрагивающим как интересы многих сторон, так и касающимся общей стратегии предприятия. Ввиду того, что целые подразделения сетевой фирмы находятся на значительном расстоянии, то организация совместных заседаний ответственных лиц может оказаться неоправданно дорогой процедурой. В связи с этим фактом целесообразно организовывать процедуру голосования и обработку результатов с использованием сетевых технологий. Для идентификации и защиты результатов голосования можно использовать надежную технологию цифровой подписи.

Кроме совершенствования и упрощения механизма принятия решений система голосования может облегчить решение серьезных конфликтов с участием многих сторон.

Организация информационной поддержки удаленных сотрудников с использованием электронной почты.

Зачастую, у сотрудника, не находящегося в офисе, возникает серьезная проблема «оторванности» от работодателя, коллектива, рабочей группы. Возникает чувство незащищенности, сотрудник не сдает работу вовремя и начинает искать более «надежное» рабочее место в офисе, с собственным рабочим местом и прочими атрибутами, удовлетворяющими его стремление к стабильности.

Для того чтобы снизить психологический дискомфорт, необходимо организовать информационную поддержку удаленных сотрудников. Суть подобной системы заключается в том, что информация о состоянии проекта, сроках сдачи отдельных фрагментов общей работы, а также о том, на какой стадии разработки своего участка находится каждый из сотрудников, рассылается всем участникам проекта. Подобные списки рассылки часто применяются, когда к проекту подключено много сотрудников, общение с которыми происходит преимущественно посредством электронной почты, в особенности, если каждый сотрудник выполняет относительно независимый участок работ. Примером может служить работа бригады обозревателей новостей в журнале. По большей части в современных изданиях корреспонденты работают удаленно без необходимости присутствия в редакции, собирая информацию о новинках в сети Интернет или самостоятельно посещая выставки и различные тематические мероприятия. Готовые работы пересылаются по электронной почте. В результате применения информационной рассылки, повышается информированность сотрудника о текущих делах редакции, снижается неизбежное при удаленной работе чувство отчужденности, растет «включенность» в общее дело. Серьезно повышается продуктивность и качество работы сотрудников, снижаются такие «родовые» проблемы сетевой корпорации как текучесть кадров, срывы сроков сдачи работ.

Возможные варианты технической реализации.

Для решения такой задачи необходимо использовать систему управления базой данных, которая могла бы содержать индексировать и обрабатывать запросы к записям сеансов видеоконференций между сотрудниками. В целом подобная задача не является особенно сложной. Хранить записи видеофрагментов и текстовой информации способна практически любая современная СУБД, такая как Oracle, Informix или Lotus Notes.

Основные возможности возникают при решении задач по записи и воспроизведению фрагментов видеоконференции. Программа записи должна работать «прозрачно» для пользователей не только по соображениям удобства, но и по психологическим причинам. Каждый сотрудник без исключения должен быть проинформирован о том, что переговоры записываются. Однако, сама процедура никоим образом не должна напоминать о себе.

Для решения данной задачи необходима программа, работающая совместно с программным обеспечением видеоконференций и отслеживающая и записывающая входной и выходной потоки видеоданных. Для воспроизведения сеанса видеоконференции необходимо синхронизировать видеозаписи обоих участников сеанса. Один путь решения - объединить два видеофрагмента в один в ходе процесса записи. Второй - создать программное обеспечение для синхронного воспроизведения двух независимых видеофрагментов.

Наиболее важной целью разработки технических средств групповой работы является создание интегрированной среды работы с удаленными сотрудниками, которая является неотъемлемой частью функционирования сетевой корпорации.

Поставщики услуг и сервиса для сетевых компаний. Возможности для российских специалистов.

Компании, включившие аутсорсинг бизнес-операций как неотъемлемую часть своей структуры, немногочисленны в России. Это связано с немногочисленностью надежных партнеров, слабой инфраструктурой и слабостью международных связей. В основном, заказ сервисных услуг происходит в области поддержки программного и аппаратного обеспечения для средств автоматизации бизнеса. Компаниям, которым необходима интегральная компьютеризированная среда для управления деловыми операциями, заказывают необходимые сервисные услуги и специалистов у компаний - системных интеграторов. Такая форма аутсорсинга позволяет избежать роста собственного штата и найма специалистов для формирования собственного отдела информационных технологий. Распространение подобных деловых отношений возможно в основном в рамках Российской Федерации и бывших союзных стран.

Участие в международных аутсорсинговых отношениях российских специалистов как исполнителей инженерных задач развивается и будет распространяться в дальнейшем. Рассмотрим тенденции развития сетевых форм бизнеса со стороны поставщиков сервиса и услуг для виртуальных корпораций. Подобные фирмы специализируются на поставках какой-либо определенной услуги или сервиса многим фирмам. То есть появляются фирмы-изготовители оборудования, транспортные фирмы, компании, специализирующиеся на дистрибуции и доставке готовой продукции. Положительными моментами такой тенденции являются совершенствование сервисной компании именно в одной определенной операции и возникновении специализации целых регионов. Например, дизайн и инженерные разработки лучше выполняют европейские и североамериканские компании, а производство высокотехнологичной техники устойчиво перемещается в азиатские страны. Однако участие в сетевых корпорациях накладывает одно существенное требование к подобным фирмам: наличие гибкости и при необходимости быстрой и безболезненной перестройки процесса под требования другой фирмы. Прежде всего, это связано с тем, что для достижения устойчивой конкурентоспособности необходимо со сменой контракта быстро переходить на другую линию продукции, а то и выпускать несколько семейств продукции одновременно, обслуживая нескольких заказчиков. Возникающая при этом необходимость налаживания гибкого производства требует высокого развития промышленного производства и технологий.

В связи с этими факторами возникает тенденция в специализации по выполнению отдельных функций производственного процесса не просто отдельных компаний, но и государств в целом. То есть известно, что производить электронную продукцию по готовым чертежам все предпочитают в Юго-Восточной Азии, при этом одна и та же азиатская производственная фирма может выпускать как комплектующие, так и готовую продукцию для таких фирм как Sony, Philips, Panasonic одновременно. Дизайн кузовов автомобилей лучше удается итальянским фирмам, таким как Pinifarina и Bertone. Среди клиентов этих фирм можно найти многих ведущих производителей легковых автомобилей по всему миру от Европы до Кореи. Это неизбежно связано с тем, что у каждой страны есть свои традиции, исторический путь развития, который влияет на специализацию в мире глобальных корпораций.

Из происходящего переустройства процесса и организации производства российские специалисты могут извлечь выгоду и найти свое место в мировой экономике. Известно, что российская инженерная школа - одна из самых лучших в мире. Например, в компьютерном бизнесе российские разработчики программных и аппаратных средств высоко ценятся и охотно приглашаются иностранными компаниями на временную и постоянную работу.

Глава 2. Интегрированная система управления промышленных предприятий России

2.1 Структурные блоки ИСУ и их функции

С середины 90-х годов тема «интегрированных систем управления» (ИСУ) стала присутствовать в теории и практики управленческого учета и планирования крупнейших российских предприятий. Это было связано с началом работ на крупнейших сырьевых гигантах России по инсталляции полнофункциональных программных (автоматизированных) пакетов, посредством которых в аналогичных западных корпорациях решают вопросы сквозного (от уровня высшего руководства до низовых звеньев управления) учета товарно-материальных и финансовых потоков и выработки единой хозяйственной политики. Однако реальные результаты внедрения полнофункциональных программных пакетов на большинстве российских предприятий оказались более чем скромными. Программное обеспечение является лишь техническим средством реализации ИСУ. Для эффективного применения ИСУ требуется соответствующая квалификация кадров, методологический инструментарий планово-аналитической работы, адекватная нуждам компании сквозная система внутреннего и внешнего документооборота. Между тем, в подавляющем большинстве менеджмент российских компаний даже не имеет четкого представления о том, какие функции и ограничения имеет интегрированная система управления, каковы этапы ее внедрения, чем один информационный пакет отличается от другого и какой из них наиболее оптимален для их предприятия. Постараемся дать общее понятие, что такое «интегрированная система управления» и зачем она нужна.

Интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплексный механизм управления компанией, состоящий из следующих основных блоков:

Аналитический блок - система формализованной обработки учетных данных для целей принятия управленческих решений. Аналитический блок ИСУ основывается на модели оптимального бюджетирования.

Учетный блок - система документооборота для информационного обеспечения управленческих решений (управленческий, маркетинговый и финансовый учет).

Организационный блок - структура управления (функции и регламент координации, соподчинения и контроля деятельности управленческих служб) для обеспечения процесса управленческого и финансового планирования.

Программно-технический блок - программный продукт, поддерживающий аналитический, учетный и организационный блоки. Для ИСУ можно использовать адаптированные стандартные пакеты (R/3, BAAN IV, Oracle Applications и пр.).

Подобные документы

Автоматизированные информационные технологии, применяемые в управлении организацией. Формирование системы поддержки принятия решений. Критерии оценки эффективности создания на предприятии информационной системы. Критерии выбора информационной системы.

дипломная работа , добавлен 29.06.2010


Информационные технологии управления в промышленных комплексах. Технико-экономические характеристики информационной системы "Волгааэронавигация". Информационные технологии, используемые на предприятии. Методы автоматизации управленческой деятельности.

курсовая работа , добавлен 12.12.2008


Понятие и сущность системы управления. Взаимосвязь системы управления в организации. Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии. Применение системного подхода. Разработка параметров информационной системы предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.02.2015


Понятие и классификация ЭИС. Система управления. Системы обработки данных. Информационные системы управления. Системы поддержки принятия решений. Современные информационные системы обеспечивают оперативность коммуникации и интеграцию участников.

доклад , добавлен 17.04.2006


Исследование особенностей информационной технологии в организациях различного типа. Информационные связи в корпоративных системах. Информационные технологии как инструмент формирования управленческих решений. Методы сбора, передачи и обработки информации.

презентация , добавлен 09.09.2013


Информационные технологии и информационные системы в экономике и управлении. Внутрифирменная информационная система поддержки управленческих решений. Комплекс прикладных программ для решения задач информационного менеджмента и кодирование информации.

курсовая работа , добавлен 20.05.2009


Анализ системы финансового планирования в условиях внедрения новой системы оплаты труда на примере Санкт-Петербургского института машиностроения. Разработка должностных инструкций специалистов по финансовому планированию и оценка экономического эффекта.

дипломная работа , добавлен 04.10.2011


Общие принципы управления. История возникновения киберкорпораций. Положительные и отрицательные воздействия информационной системы. Бизнес-процессы и информационные системы. Особенности информационной инфраструктуры. Компоненты телекоммуникационных сетей.

курс лекций , добавлен 11.06.2010


Новые возможности, повышающие эффективность использования ресурсов торгового предприятия. Цель внедрения автоматизированной информационной системы. Оценка эффективности перехода на программный продукт "1С8 Управление торговлей", анализ доходности.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Анализ и синтез системы управления на примере предприятия ООО "Новэм". Построение новой организационной структуры предприятия, система мотивации. SWOT-анализ организации. Сравнение существующей и новой системы управления, оценка ее эффективности.

Основным направлением развития информационных систем в последние десятилетия стал системный подход, который рассматривается не только как методология исследования, но и как современный способ управленческого мышления, дающий целостное представление об организации, существующей в сложной рыночной среде.

Важнейшим методом реализации системного подхода в исследованиях является системный анализ, суть которого состоит во всестороннем изучении всех важных аспектов объекта исследования.

Для системы управления предприятием основными аспектами являются следующие факторы:

• цель деятельности организации;
• взаимосвязь общей цели организации с целями и задачами каждого из подразделений предприятия;
• выполнение каждым работником своих функций, вытекающих из поставленной задачи;
• наличие взаимосвязей между различными элементами системы управления;
• наличие органа управления предприятием;
• обязательная обратная связь между элементами системы - наличие функции контроля.

Система управления предприятием состоит из трех взаимосвязанных подсистем: информационной, управляющей и объекта управления (рис. 4. ). Управляющая подсистема (управленческий аппарат организации) объединяет сотрудников предприятия, формирующих цели, разрабатывающих планы, вырабатывающих требования к принимаемым решениям. Объект управления реализует задачи по выполнению плановых заданий, выработанных управленческим аппаратом. Обе подсистемы связаны между собой прямой и обратной связью. Прямая связь выражается потоком директивной информации (управляющие воздействия), направляемой от управляющей подсистемы к объекту управления в виде приказов, планов, распоряжений. Обратная связь представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений и состоянии объекта управления, которая обрабатывается при помощи информационной подсистемы.

Для информационных систем управления предприятием характерны следующие особенности и свойства:

• общая цель управления для систем любого уровня;
• наличие большого числа системных элементов, связанных между собой каналами передачи данных;
• функционирование систем всех уровней в условиях их взаимодействия с внешней средой;
• постоянное взаимодействие пользователей и технических средств в процессе реализации функций управления;
• ориентация системы на автоматизацию обработки информации;
• управление с использованием системы обратной связи.

Для того, чтобы иметь хорошую информационную систему (ИС), отвечающую требованиям бизнеса, необходимо планировать как ее создание, развитие, так и ее замену или модификацию. При этом, такая работа должна проходить постоянно, одновременно с развитием организационной и функциональной структуры организации.

Планирование развития информационной системы должно начаться с оценки использования информации и информационной технологии во всей организации и с оценки существующей информационной системы. Информационные системы должны рассматриваться как технические части проектов усиления организации, а не как отдельные проекты. Другими словами, построение информационной системы является не самоцелью, а способом достижения целей предприятия. Поэтому создание информационной системы, особенно построение системы, охватывающей все виды деятельности предприятия, должно начинаться не с выбора команды программистов и не с выдачи задания перевода существующего порядка выполнения операций и процессов на компьютерную технологию. Необходимо начинать с определения миссии организации, определения ее стратегических задач, долгосрочных и краткосрочных целей, их взаимосвязи с текущей ситуацией в организации и в отрасли.

Как уже отмечалось в разделе 1, невозможно оценить эффективность информационной системы предприятия без рассмотрения ее целей, для достижения которых она используется. Нельзя говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально улучшить рыночную позицию компании, без анализа ключевых показателей ее деятельности. Определение стратегии бизнеса и отражение этой стратегии в целях и задачах информационной системы, является главным в принятии решения о внедрении и использовании на предприятии той или иной компьютерной информационной системы. Для оценки необходимости внедрения информационной системы на предприятии необходимо выяснить поможет ли система получить ответы на следующие вопросы:

• достичь или превзойти уровень эффективности работы конкурентов?
• улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов?
• улучшить взаимоотношения с клиентами?
• увеличить объем продаж?
• уменьшить время исполнения заказов?
• уменьшить инвестиции в запасы товаров?

Перед тем, как начать внедрение информационной системы, необходимо по каждому из перечисленных выше вопросов, на которые были получены положительные ответы, определить измеримые (в абсолютном выражении или в процентах) показатели улучшения. В последствии после окончания внедрения эти значения будут использованы при оценке эффективности внедрения системы.

Основными причинами создания информационных систем обычно являются следующие:

• расширение бизнеса и увеличение объемов производства (продаж);
• необходимость централизации бухгалтерского и управленческого учета;
• необходимость внедрения системы планирования и бюджетирования;
• повышение уровня контроля;
• повышение оперативности и достоверности информации.

Несмотря на то, что причин создания информационной системы может быть несколько, цель ее внедрения всегда должна быть одна. Цель определяет направление деятельности и смысл создания информационной системы.

Процесс достижения цели разбивается на ряд задач. Задача представляет собой совокупность действий, выполняемых в процессе достижения цели. В процессе достижения основной цели создания ИС решаются следующие основные задачи:

• централизованное хранение и обработка данных;
• упорядочение потоков информации;
• стандартизация процедур и документов;
• оптимизация, регламентация функциональных ролей и обязанностей сотрудников.

Разработка и внедрение информационных систем - сложный и кропотливый процесс, который требует перемен в системе управления компанией и больших затрат труда, времени и других ресурсов. Создание информационной системы возможно одним из следующих способов:

• разработка силами программистов предприятия;
• заказ разработки у специализированного предприятия;
• приобретение готового программного обеспечения.

Каждый из способов создания ИС имеет свои преимущества и недостатки. Они приведены в таблице 4.

Таблица 4. Преимущества и недостатки различных способов создания ИС

Способ создания информационной с

Способ создания информационной системы	Преимущества информационной системы	Недостатки информационной системы
Разработка силами программистов предприятия	Соответствует требованиям предприятия В любой момент может быть дополнена или изменена Внедрение происходит поэтапно, не требуется проводить кардинальных изменений на предприятии за достаточно короткие сроки Система соответствует имеющемуся оборудованию и программному обеспечению Небольшие финансовые риски. Финансовые вложения распределены по всему жизненному циклу системы	Задачи ставятся блоками, то есть происходит "кусочная" автоматизация деятельности предприятия Разработка системы занимает продолжительное время или не прекращается никогда При появлении новых направлений бизнеса и изменений в учете, как правило, необходима новая разработка Необходимо постоянно держать в штате предприятия программистов, постановщиков задачи, аналитиков Поддержка системы осуществляется разработчиками. Если ключевые разработчики покинут предприятие, могут возникнуть проблемы с поддержкой и развитием системы Как правило, документация на ИС отсутствует Постоянные издержки в будущем на постановку задач, сопровождение и непрерывную модификацию ИС в условиях меняющихся внешних и внутренних факторов
Заказ разработки у специализированного предприятия	Опыт создания ИС, разработанная методология внедрения возможность оказания услуг в области оптимизации управления, владение современными методами построения ИС	Финансовые риски, поскольку стоимость создания ИС достаточно велика Сторонние консультанты, как правило, не знают особенностей предприятия, им необходимо время на их изучение Сотрудники предприятия, принимающие участие в процессе создания ИС, вынуждены совмещать свои текущие обязанности и обязанности по созданию ИС Возможна зависимость от фирмы - разработчика
Приобретение готового программного обеспечения	Возможность быстрого ввода ИС в эксплуатацию Наличие документации на программное обеспечение Возможна поддержка как со стороны фирмы-разработчика, так и со стороны собственных программистов	Автоматизация уникальных бизнес-процессов затруднена Необходимость адаптации бизнес-процессов к типовым бизнес-процессам, используемым в программном продукте Готовое программное обеспечение обычно рассчитано на мелкие и средние предприятия. Необходимость его замены при росте бизнеса

В основе деятельности по созданию и использованию компьютерных информационных систем лежит понятие жизненного цикла программного обеспечения.

Жизненный цикл программного обеспечения определяется как период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания программного обеспечения и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации. Важная особенность жизненного цикла информационных систем состоит в том, что он заканчивается не в результате физического износа информационной системы, а в результате ее морального устаревания, то есть в результате прекращения удовлетворения требований пользователей. На этапе завершения жизненного цикла модификации информационной системы могут быть либо экономически не обоснованы, либо, в силу различных обстоятельств, невозможны, что влечет за собой необходимость разработки нового программного обеспечения информационной системы.

Моделью жизненного цикла называют определенную последовательность выполнения и взаимосвязи процессов, действий и задач на протяжении жизненного цикла. Модель жизненного цикла представляет собой упорядоченные во времени, взаимосвязанные и объединенные в этапы работы, выполнение которых необходимо и достаточно для создания программного обеспечения, соответствующего заданным требованиям. Под этапом создания программного обеспечения понимают часть процесса создания программного обеспечения, ограниченную некоторыми временными рамками и заканчивающуюся выпуском конкретного продукта (программных компонентов, документации), определяемого заданными для данного этапа требованиями. Выделение тех или иных этапов создания программного обеспечения зависит от используемого программного обеспечения (готовая система, собственная разработка). Для рационального планирования работ отдельные этапы могут быть опущены или объединены друг с другом.

Модель жизненного цикла программного обеспечения включает в себя следующие этапы:

Формирование и анализ требований - проведение обследования деятельности предприятия, выявление предварительных требований, необходимых функций, внешних и внутренних информационных потоков, анализ существующих способов решения проблемы, построение модели деятельности.

Проектирование - разработка системного проекта (что должна делать система), определение архитектуры системы, ее функций, способов взаимодействия с внешней средой, разработка технического проекта.

Реализация - работы по созданию (или настройке) программного обеспечения и его компонентов в соответствии с заданными требованиями, тестирование программного продукта, обучение персонала.

Внедрение - установка системы, интеграция ее компонентов и необходимого оборудования, перенос данных, передача программного обеспечения заказчику.

Эксплуатация и сопровождение - внесение изменений в целях исправления ошибок, повышения производительности, адаптации к меняющимся условиям работы или требованиям.

Модель рабочей группы - это роли и задачи участников проекта создания информационной системы. В модель рабочей группы включаются:

Заказчик - будущий владелец или пользователь информационной системы. Обычно в качестве заказчика информационной системы выступает предприятие в лице ее руководителя. Если рассматривается проблема автоматизации отдельного рабочего места, то в роли заказчика может выступать будущий пользователь системы.

Аналитик (разработчик) системы - специалист, который анализирует деловые задачи и проблемы предприятия, формирует требования к информационной системе, готовит на их основе решения и контролирует реализацию этих решений в готовой системе. Именно на аналитиках системы лежит вся ответственность на стадии формирования и анализа требований, на стадии формирования технического задания.

Пользователь - работник, который осуществляет взаимодействие с информационной системой на своем рабочем месте в рамках своих функциональных обязанностей.

Конечно, это далеко не полный перечень персонала, занятого на всех этапах создания информационной системы. Можно говорить о программистах - специалистах, которые осуществляют кодирование требований, выявленных в процессе анализа, на языках программирования; тестерах - специалистах, которые занимаются тестированием готовой системы в реальных условиях с целью выявления всех ошибок функционирования; специалистах по базам данным, которые создают структуру базы данных и занимаются ее оптимизацией в соответствии с требованиями, поставленными в техническом задании. Необходимость привлечения этих специалистов зависит от масштаба и способа создания информационных систем. В случае создания информационной системы с использованием готового программного обеспечения для небольшого и среднего предприятия можно обойтись только ролями заказчика, аналитика и пользователя.

Наиболее важным этапом жизненного цикла информационной системы является этап формирования и анализа требований к информационной системе, или просто этап анализа. Этот этап начинается в момент принятия решения о создании информационной системы и заканчивается разработкой технического задания на создание системы. Для больших и коммерческих проектов по созданию информационных систем принято выделять внутри этапа анализа - этап предварительного обследования или этап диагностики.

Качество анализа и документов, подготовленных на этапе формирования и анализа требований к ИС является основой качества всей системы. Данный этап целесообразно проводить вне зависимости от того программного обеспечения (готовая система или собственная разработка), которое предполагается использовать. Качество выполнения этапа зависит не столько от опыта и качества работы группы разработчиков и программистов, сколько от активности всех заинтересованных лиц предприятия, принимающих участие в проекте создания информационной системы. От того, насколько полно будут выявлены проблемы предприятия, насколько точно будут сформулированы требования к информационной системе, будет зависеть результат создания информационной системы.

Если основная ответственность за качество выполнения последующих этапов (проектирование, реализация, сопровождение) лежит на технических специалистах (аналитик, программист), то качество этапов анализа и внедрения, в равной степени зависит от аналитиков и заказчиков информационной системы. Лица, принимающие участие в разработке информационной системы, должны четко понимать цели и задачи этих этапов, состав работ, выполняемых на каждом этапе, и представлять, какие документы должны быть получены по их окончании.

Формирование и анализ требований - это наиболее трудоемкий и ответственный этап создания информационной системы. Именно здесь формируется концепция будущей информационной системы, закладываются основы технологии автоматизированной деятельности.

Как мы уже говорили, диагностика - это подготовительный этап работы. Его основной задачей является предварительный анализ деятельности предприятия и требований к информационной системе: рассматриваются существующие механизмы управления, схемы снабжения и реализации товаров, движение финансовых и товарных потоков, анализируется существующий документопоток.

По окончании его выполнения заказчики в лице первых лиц предприятия должны понимать, в чем будут состоять преимущества внедряемой системы, ее отличия от существующей, основные функциональные возможности новой информационной системы, а также объем необходимых финансовых и временных затрат для выполнения последующих этапов. Следует подчеркнуть, что лица, принимающие решение о создании информационной системы, должны понимать и оценивать ее функциональные возможности не только на основании текущих потребностей в автоматизации, но и на основании стратегии развития предприятия на ближайшие 5-7 лет.

На этапе анализа определяются границы создаваемой информационной системы - какие подразделения, приложения и бизнес-процессы будут включены в создаваемую информационную систему. По окончании анализа первичных требований осуществляется планирование дальнейших работ, уточняются сроки создания и внедрения информационной системы, определяются объемы финансирования, необходимые для выполнения каждого этапа.

На этом этапе основные усилия направлены на изучение и точное описание тех бизнес-процессов, которые предполагается реализовать в системе в ходе предстоящего внедрения. Целью является выявление требований заказчика к результатам внедрения, поэтому необходима тесная совместная работа заказчика и аналитика на протяжении всей фазы анализа. В рамках анализа проводится:

• выявление требований, предъявляемых к будущей системе;
• определение организационной структуры предприятия, его территориального расположения (для вновь создаваемого предприяитя);
• определение перечня целевых задач (функций) предприятия;
• распределение функций предприятия по его отдельным подразделениям (сотрудникам);
• исследование используемых на предприятии средств автоматизации.

Результатом должно быть формализованное описание функций каждого подразделения предприятия и их взаимодействия между собой и с внешней средой, то есть должны быть построены функциональные модели предприятия - модель «как есть» и модель «как должно быть».

Построение модели «как есть». Эта модель является описанием существующей организационной, информационной, технологической структуры предприятия на момент начала создания информационной системы. Модель должна отражать функционирование предприятия с позиций системного анализа, показать схемы управления, движение товарного и финансового потоков, документопотоков.

Построение модели «как должно быть». На основании анализа модели «как есть» выявляются «узкие места» и наиболее острые проблемы в технологической цепочке предприятия, решение которых позволит снизить затраты, уменьшить риски, повысить оперативность и качество управленческих решений. С учетом решения выявленных проблем строится модель «как должно быть», отражающая представление о новых технологиях работы предприятия.

Заметим, что построенные модели могут иметь самостоятельное практическое значение. Например, модель «как есть» позволяет выявить узкие места в существующих технологиях предприятия и предложить рекомендации по их последующему решению.

По окончании этапа анализа формулируется и согласовывается документ, который будет являться концепцией разработки информационной системы на предприятии. Основное назначение этого документа заключается в следующем:

• Доведение до сведения управленческого персонала и всех заинтересованных лиц последовательности целей и задач проекта, сроков его реализации.
• Доказательство необходимости и важности проекта. Четкая формулировка экономических преимуществ и реальности выполнения задач проекта.
• Оценка границ проекта, перечисление участков и бизнес-процессов, которые будут автоматизированы, указание ограничений проекта. Согласование всех условий проекта между заказчиками и разработчиками.
• Распределение ответственности, прав и обязанностей по реализации проекта между разработчиками и лицами, заинтересованными в информационной системе.
• Регламентация процедуры внесения изменений в проект и решения спорных вопросов.

Следующим этапом разработки является этап проектирования, имеющий цели:

• Получение детального описания будущих бизнес-процессов, как они определены по результатам анализа.
• Получение детального описания взаимодействия пользователей и внешних подсистем.
• Получение детального описания данных, которые должны быть конвертированы в новую систему для ее запуска в эксплуатацию.

Описания, созданные на этапе проектирования должны иметь уровень детализации и содержание, достаточные для того, чтобы позволить разработчикам вести на их основании создание программно-аппаратной реализации информационной системы. Результатом этапа проектирования является разработка системного проекта. После согласования системного проекта с заказчиком осуществляется разработка предложений по автоматизации, включающая:

• определение состава информационной системы, основных ее модулей, способов взаимодействия между ними;
• разработка стратегии автоматизации, выявление приоритетных участков, определение очередности проектирования и внедрения подсистем;
• распределение функций между пользователями и информационной системой.

На основании принятых решений о стратегии автоматизации и согласованного системного проекта осуществляется разработка технического проекта .

Технический проект отвечает на вопрос «Как построить систему, чтобы она удовлетворяла предъявленным к ней требованиям?». В техническом проекте определяются: общая информационная модель системы, функциональная модель системы в целом и отдельных ее модулей, способы взаимодействия между отдельными модулями информационной системы, а также экранные формы, отчеты, диалоги, используемые в системе.

На основании технического проекта осуществляется реализация информационной системы - кодирование системы с использованием языков программирования. Результатом реализации является готовая система, удовлетворяющая всем согласованным требованиям, описанным в системном проекте.

На этапе внедрения, который следует за реализацией , происходит установка системы, ее интеграция с другими системами предприятия, обучение пользователей. Очень часто для ввода информационных систем в эксплуатацию требуется ввод начальных данных и перенос данных, имеющихся в старой системе, в новую. На этапе внедрения осуществляется передача программного обеспечения и соответствующей документации заказчику, что обычно фиксируется в виде акта о выполненных работах.

Заметим, что при внедрении готового программного обеспечения, этапы проектирования и внедрения обычно объединяются, а этап реализации отсутствует. Это связано с тем, что готовое программное обеспечение уже имеет определенную структуру, в нем описаны стандартные функции и способы их использования. Пользователям остается только определить регламент и права доступа к тем или иным операциям для отдельных групп пользователей.

Завершающими этапами являются эксплуатация и сопровождение.

Эксплуатация и сопровождение решают следующие основные задачи:

• поддержка информационной системы в рабочем состоянии в соответствии с пользовательской документацией;
• сопровождение, то есть внесение изменений в программное обеспечение в целях исправления ошибок, повышения производительности или адаптации к изменившимся требованиям. При этом вносимые изменения не должны нарушать концепцию информационной системы, ее структуры.

Одной из задач построения формальных моделей бизнес-процессов является переход к их компьютеризации. Сущность работ по формированию таких моделей состоит в том, чтобы перечислить и закрепить бизнес-процессы и функции, и определить взаимодействие между элементами организационно-функциональной структуры.

Бизнес-процесс - целенаправленная деятельность по преобразованию исходных материалов и информации в конечный продукт, услугу, информацию в соответствии с предварительно установленными правилами.

Функция (или процедура) - упорядоченная последовательность операций, предназначенная для получения промежуточного результата бизнес-процесса.

Операция - ряд упорядоченных действий, рассматривать которые в отдельности в рамках создаваемой модели нецелесообразно.

Одним из основных этапов, как было показано выше, создания информационной системы предприятия является этап «формирование и анализ требований». В рамках этого этапа осуществляется моделирование бизнес-процессов организации - процесс отражения существующего в организации потока работ в виде модели процессов. Основой моделирования любого процесса является детальное описание его содержания.

Среди современных методов построения моделей бизнес-процессов ключевое место занимает структурное и объектно-ориентированное моделирование.

Структурный подход к моделированию бизнес-процессов заключается в представлении бизнес-процессов в виде последовательности функций с декомпозицией до неделимых операций.

Достоинством структурного подхода является графическая простота и наглядность представления бизнес-процессов. Существенным недостатком структурного подхода является некоторая субъективность детализации операций и, как следствие, большая трудоемкость в построении моделей.

Объектно-ориентированный подход основан на представлении предметной области в виде объектов, взаимодействующих между собой посредством передачи сообщений. Основным понятием объектно-ориентированного подхода является объект. Каждый объект характеризуется некоторым набором присущих ему свойств и операций, выполняемых этим объектом. Для описания бизнес-процессов с использованием объектно-ориентированной методологии в настоящее время широко применяется унифицированный язык моделирования UML (Unified Modeling Language).

Структурный и объектно-ориентированный подходы имеют свои преимущества и недостатки. Выбор того или иного подхода определяется конечными целями и задачами моделирования.

Остановимся более подробно на структурном подходе к моделированию бизнес-процессов, в основе которого лежит метод структурного анализа или SADT-методология (Structured Analysis and Design Technique - технология структурного анализа и проектирования). Первоначально метод SADT применялся для моделирования технологических процессов. В 1970-х годах он стал использоваться вооруженными силами США, после чего в 1993 году был принят в качестве федерального стандарта США под наименованием IDEF0 (Integration computer aided manufacturing Definition).

Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели бизнес-процесса. Функциональная модель SADT представляется в виде последовательности взаимосвязанных бизнес-процессов.

В SADT функциональная модель бизнес-процессов состоит из диаграмм, фрагментов текста и глоссария. Диаграммы - главные компоненты модели. Достоинством SADT-диаграммы является ее достаточно простое графическое представление, отражающее такие характеристики системы как управление, обратная связь, исполнители.

В SADT-диаграммах используется всего два графических элемента:

• функциональный блок - описание функций, операций, действий;
• интерфейсная дуга, связывающая два функциональных блока.

Каждый блок (рис. 5. ) может иметь входы четырех типов:

• вход (входная информация);
• выход (выходная информация);
• управление (управляющая информация);
• механизм (исполнитель, который осуществляет операцию; информационная система и пр.).

Входы одного блока могут быть выходами или управлением для других.

Рассмотрим в качестве примера построение функциональной модели процесса закупки книжным магазином книжных товаров для формирования розничного ассортимента. Краткое описание работы отдела закупок книжного магазина было дано в разделе 2. Здесь мы рассмотрим основные функции, которые составляют бизнес-процесс закупки.

Функциональная модель начинается с построения общего описания процесса - контекстной диаграммы (диаграмма нулевого уровня). На этом уровне весь процесс рассматривается как один функциональный блок со всеми связанными обрабатываемыми и управляющими объектами. На контекстной диаграмме необходимо отразить цель анализа и точку зрения, с которой рассматривается модель. Например, «Описание процесса управления закупками в целях его автоматизации и интеграции в единую автоматизированную систему управления организацией». В качестве «точки зрения» выберем позицию руководителя отдела, что обеспечит учет значимых факторов, а также информационных и физических взаимосвязей процесса управления закупками и основных бизнес-процессов.

Контекстная диаграмма процесса закупки приведена на рис. 6.

Затем контекстная диаграмма детализируется на другой диаграмме с помощью нескольких блоков, соединенных между собой интерфейсными дугами. Они определяют основные функции исходного бизнес-процесса. Данная декомпозиция выявляет полный набор подфункций, каждая из которых показана как блок.

Декомпозиция процесса «Управление закупками» может быть представлена следующими задачами:

• планирование закупки - оценка потребностей покупателей, работа с планами выпуска издательств, формирование предварительных заказов на новые издания;
• работа с поставщиком - сбор информации о потенциальных поставщиках издательской продукции, регистрация их в информационной системе, заключение договоров на поставку товара, отслеживание баланса закупка-оплата поставщика и т.д.;
• формирование заказа - формирование заказа на поставку товара на склад книготоргового предприятия.

Для построения и анализа моделей деятельности организации (предметной области) используются специальные программные средства - CASE-средства. Они обеспечивают наглядное представление информации и подготовку проектной документации необходимого качества.

На рис. 7. изображена декомпозиция бизнес-процесса «Управление закупками», построенная с использованием одного из таких CASE-средств - BPwin (разработчик PLATINUM technology).

Диаграммы следующих уровней детализируют предыдущий. Детализация задачи «Планирование закупок» изображена на рис. 8.

Декомпозиция каждой функции может осуществляться до тех пор, пока на диаграмме не будут отображены элементарные операции. Число уровней декомпозиции не ограничено и определяется целями моделирования. Обычно для структурного анализа бизнес-процессов используется 2-3 уровня декомпозиции. Последующие уровни декомпозиции требуются для построения алгоритмов обработки информационных потоков при проектировании и разработке информационных систем, а также для разработки инструкций для исполнителей бизнес-процессов.

Необходимость описания бизнес-процессов предприятия может возникнуть не только в процессе создания информационных систем. Описание бизнес-процессов может использоваться для:

• оценки и анализа эффективности бизнес-процесса;
• оптимизации бизнес-процесса по определенным показателям эффективности;
• формирования эффективной системы управления;
• Какова цель, когда начинается и чем завершается этап анализа жизненного цикла программного обеспечения?
• Какие функциональные модели должны быть разработаны на этапе анализа?
• Что такое процесс, функция и операция?
• В чем состоит структурный подход к моделированию бизнес-процессов?

ТАВРИЧЕСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. В.И. ВЕРНАДСКОГО

Экономический факультет

кафедра экономической кибернетики

дневное отделение

МАЛЫШЕВ СЕРГЕЙ ИВАНОВИЧ

ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (СИСТЕМ) В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсовая работа

Студент 2 курса, гр. 201К ______________ Малышев С.И.

Научный руководитель,

доцент, к.ф.-м.н. ______________ Круликовский А.П.

Симферополь, 2009

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ В ЭКОНОМИКЕ ………………………………………………………………...6

1.1. История развития информационных систем………………………….....6

1.2. Классификация информационных технологий и систем…………….....8

1.3. Виды информационных систем в организации………………………...16

1.4. Потенциальные потребители информационных технологий…………19

1.5. Опыт использования информационных систем ……………………….21

ГЛАВА 2

ВЫБОР, ВНЕДРЕНИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ …………………………………………………………………...22

2.1. Проблема выбора информационной системы………………………….22

2.2. Критерии выбора системы……………………………………………....24

2.3. Методы внедрения системы……………………………………………..27

2.4. Этапы внедрения информационной системы………………………….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….…32

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ……………………………………………………………...35

Введение

Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни общества последних достижений в области информатизации. Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания.

Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость/производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две взаимно связанные революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно помогая друг другу.

Информационные технологии существовали давно, поэтому с развитием компьютеров и средств связи начали появляться различные вариации: «информационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационные технологии» и др. В настоящей работе под информационными технологиями будем понимать современное значение, то есть интеграцию компьютеров, электроники и средств связи.

Существует множество определений данному термину, например:

Информационная технология – системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается клиентам.

Существует связь между информационными технологиями и менеджментом. Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, изменения валютного курса, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Компьютеры могут быстро и точно просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы подобного типа. В этом, пожалуй, одно из главных преимуществ компьютера над человеком.

Для новой информационной технологии характерны:

Работа пользователя в режиме манипулирования;

Сквозная информационная поддержка на всех этапах прохождения информации на основе интегрированных баз данных, предусматривающих единую унифицированную форму представления, хранения, поиска, отображения, восстановления и защиты данных;

Безбумажный процесс обработки документов;

Интерактивный режим решения задач;

Возможности коллективного исполнения документов на основе сетевой технологии клиент - сервер, объединенных средствами коммуникации;

Возможности, адаптивной перестройки форм и способа представления информации в процессе решения задачи.

Незаменимость компьютерной технологии в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации.

Что может дать внедрение информационной системы?

Снижение общих затрат предприятия в цепи поставок (при закупках),

Повышение скорости товарооборота,

Сокращение излишков товарных запасов до минимума,

Увеличение и усложнение ассортимента продукции,

Улучшение качества продукции,

Выполнение заказов в срок и повышение общего качества обслуживания заказчиков.

Реформа методов управления экономическими объектами повлекла за собой не только перестройку организации процесса автоматизации управленческой деятельности, но и распространение новых форм реализации этой деятельности. Цель данной работы исследовать – методы внедрения новой информационной системы, рассмотреть результаты ее использования.

1.1. История развития информационных систем

История развития информационных систем и цели их использования на разных периодах представлены в таблице 1.

Таблица 1. Изменение подхода к использованию информационных систем

Период времени	Концепция использования информации	Вид информационных систем	Цель использования
1980 -???? гг.	Бумажный поток расчетных документов Основная помощь в подго­товке отчетов Управленческий контроль реализации (продаж) Информация - стратегичес­кий ресурс, обеспечиваю­щий конкурентное преиму­щество	Информационные системы обработки расчетных доку­ментов на электромехани­ческих бухгалтерских маши­нах Управленческие информа­ционные системы для про­изводственной информации Системы поддержки приня­тия решений Системы для высшего звена Управления Стратегические информаци­онные системы. Автоматизированные офисы	Повышение скорости обра­ботки документов Упрощение процедуры об­работки счетов и расчета зарплаты Ускорение процесса подго­товки отчетности Выработка наиболее рацио­нального решения Выживание и процветание фирмы

Первые информационные системы появились в 50-х гг. В эти годы они были предна­значены для обработки счетов и расчета зарплаты, а реализовывались на электромеханичес­ких бухгалтерских счетных машинах. Это приводило к некоторому сокращению затрат и времени на подготовку бумажных документов.

60-е гг. знаменуются изменением отношения к информационным системам. Информа­ция, полученная из них, стала применяться для периодической отчетности по многим пара­метрам. Для этого организациям требовалось компьютерное оборудование широкого назначения, способное обслуживать множество функций, а не только обрабатывать счета и считать зарплату, как было ранее.

В 70-х - начале 80-х гг. информационные системы начинают широко использоваться в качестве средства управленческого контроля, поддерживающего и ускоряющего процесс принятия решений.

К концу 80-х гг. концепция использования информационных систем вновь изменяется. Они становятся стратегическим источником информации и используются на всех уровнях организации любого профиля. Информационные системы этого периода, предоставляя во­время нужную информацию, помогают организации достичь успеха в своей деятельности, создавать новые товары и услуги, находить новые рынки сбыта, обеспечивать себе достой­ных партнеров, организовывать выпуск продукции по низкой цене и многое другое.

Информационные технологии в настоящее время можно классифицировать по ряду признаков, в частности: способу реализации в информационной системе, степени охвата задач управления, классам реализуемых технологических операций, типу пользовательского интерфейса, вариантам использования сети ЭВМ, обслуживаемой предметной области.

Таблица 2. Классификация информационных технологий.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ	По способу реализации в ИС	Традиционные
		Новые информационные технологии
	По степени охвата задач управления	Электронная обработка данных
		Автоматизация функций управления
		Поддержка принятия решений
		Электронный офис
		Экспертная поддержка
	По классу реализуемых технологических операций	Работа с текстовым редактором
		Работа с табличным процессором
		Работа с СУБД
		Работа с графическими объектами
		Мультимедийные системы
		Гипертекстовые системы
	По типу пользовательского интерфейса	Пакетные
		Диалоговые
	По способу построения сети	Локальные
		Многоуровневые
		Распределенные
	По обслуживаемым предметным областям	Бухгалтерский учет
		Банковская деятельность
		Налоговая деятельность
		Страховая деятельность

Рассмотрим, связь между информационными системами и информационными технологиями.

Экономическая информационная система – это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.

Автоматизированная информационная система представляет собой совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений.

Таким образом, информационная система может быть определена с технической точки зрения как набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать принятие решений и управление в организации. В дополнение к поддержке принятия решений, координации и управлению информационные системы могут также помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делают видимыми комплексные объекты и создают новые изделия.

Информационные системы содержат информацию о значительных людях, местах и объектах внутри организации или в окружающей среде. Информацией мы называем данные, преобразованные в форму, которая является значимой и полезной для пользователей. Данные, напротив, являются потоками сырых фактов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или в физической среде прежде, чем они были организованы и преобразованы в форму, которую пользователи могут понимать и использовать.

По источникам поступления информацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация состоит из директивных указаний вышестоящих органов, различных материалов центральных и местных органов управления, документов, поступающих от других организаций и предприятий-смежников. Внутренняя информация отражает данные о ходе производства на предприятии, о выполнении плана, о работе цехов, участков служб, о сбыте производства.

Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образует единство. Управление без информации невозможно.

Три процесса в информационной системе производят информацию, в которой нуждаются организации для принятия решений, управления, анализа проблем и создания новых изделий или услуг, - это ввод, обработка и вывод.

Ввод информации из внешних или внутренних источников;

Обработка входной информации и представление ее в удобном виде;

Вывод информации для представления потребителям или передачи в другую систему;

Обратная связь - это информация, переработанная людьми данной организации для коррекции входной информации.

Рис. 1. Процессы в информационной системе

В процессе ввода фиксируются или собираются непроверенные сведения внутри организации или из внешнего окружения. В процессе обработки этот сырой материал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанные данные передаются персоналу или процессам, где они будут использоваться. Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая является возвращаемыми обработанными данными, нужными для того, чтобы приспособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обработанных данных.

Информационная система определяется следующими свойствами:

Любая информационная система может быть подвергнута анализу, построена и управ­ляема на основе общих принципов построения систем;

Информационная система является динамичной и развивающейся;

При построении информационной системы необходимо использовать системный под­ход;

Выходной продукцией информационной системы является информация, на основе ко­торой принимаются решения;

Информационную систему следует воспринимать как человеко-компьютерную систе­му обработки информации.

Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные информационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упорядоченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распространения и использования этих данных.

Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписаных правилах поведения. Нет никаких правил, что является информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться. Такие системы необходимы для жизни организации. К информационным технологиям они имеют весьма отдаленное отношение.

Хотя компьютерные информационные системы используют компьютерные технологии, чтобы переработать непроверенные сведения в значимую информацию, существует ощутимое различие между компьютером и компьютерной программой, с одной стороны, и информационной системой – с другой. Электронные вычислительные машины и программы для них – техническое основание, инструментальные средства и материалы современных информационных систем. Компьютеры обеспечивают оборудование для хранения и изготовления информации. Компьютерные программы, или программное обеспечение, являются наборами руководств по обслуживанию, которые управляют работой компьютеров. Но компьютеры – только часть информационной системы.

С позиции делового видения информационная система представляет собой организационные и управленческие решения, основанные на информационных технологиях, в ответ на вызов, посылаемый окружающей средой. Понимать информационные системы – это не означает быть грамотным в использовании компьютеров, менеджер должен более широко понимать сущность организации, управления и технологий информационных систем и их возможность обеспечить решение проблем в деловой окружающей среде.

При классификации информационных систем удобно выделять системы CRM (работа с клиентами), ERP (управление предприятием) и MPC (управление на основе финансовых показателей).

На отечественном рынке границы подобной классификации сильно размыты, например известная финансовая система 1C позиционируется как ERP, при этом было бы не корректно заявлять, что 1C является конкурентом такой ERP системы как Navision Axaptra.

Первые системы, которые были разработаны для решения задач управления на предприятии, в основном охватывали сферу складского или материального учета (IC – Inventory Control). Их появление связано с тем, что учет материалов (сырья, готовой продукции, товаров) с одной стороны является извечным источником различных проблем для руководителя предприятия, а с другой (на предприятии относительно крупного размера) одной из самых трудоемких областей, требующих к себе постоянного внимания. Основной «деятельностью» такой системы является учет материалов.

Следующий этап усовершенствования материального учета был ознаменован системами планирования производственных или материальных (в зависимости от направления деятельности организации) ресурсов. Эти системы, вошедшие в стандарт, а вернее два стандарта (MRP – Material Requirements Planning и MRP II – Manufacturing Requirements Planning), очень широко распространены на Западе и давно и успешно используются предприятиями, в первую очередь производственных отраслей. Основные принципы, которые легли в основу систем стандарта MRP, включают

Описание производственной деятельности как потока взаимосвязанных заказов;

Учет ограничения ресурсов при выполнении заказов;

Минимизацию производственных циклов и запасов;

Формирование заказов снабжения и производства на основе заказов реализации и производственных графиков.

Разумеется, есть и другие функции MRP: планирование цикла технологической обработки, планирование загрузки оборудования и т.д. Следует отметить, что системы стандарта MRP решают проблему не столько учета, сколько управления материальными ресурсами предприятия.

Наиболее популярным на данный момент новым видом информацион-ных систем являются системы стандарта ERP - Enterprise Resource Planning. ERP- системы в своей функциональности охватывают не только складской учет и управление материалами, что в полном объеме предоставляют вышеописанные системы, но добавляют к этому все остальные ресурсы предприятия, прежде всего денежные. То есть ERP-системы должны охватывать все сферы предприятия, непосредственно связанные с его деятельностью. В первую очередь, здесь имеются в виду производственные предприятия. Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных как финансовых, так и управленческих функций. Например, в системах Baan – это:

Финансы и бухгалтерия,

Производство,

Сбыт (включая складской учет, торговлю и маркетинг),

Транспорт,

Сервис и обслуживание оборудования,

Управление проектами,

А также единая управленческая панель – модуль Информационная Система Руководителя, на которой руководитель может видеть все основные подразделения и производственные показатели.

Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и сигнализации руководителям обо всех опасных изменениях в производственной деятельности.

Информационная система, как и любой другой инструмент, должна иметь свои характеристики и требования, в соответствии с которыми можно было бы определить ее функциональность и эффективность. Разумеется, для каждого конкретного предприятия требования к информационной системе будут различными, так как должна учитываться специфика каждой организации.

Несмотря на это, надлежит выделить несколько основных требований к системе, общих для всех «потребителей»:

1. Локализация информационной системы. В связи с тем, что наиболее крупными разработчиками информационных систем являются зарубежные компании, система должна быть приспособлена к пользованию отечественными компаниями. Причем здесь имеется в виду локализация как функциональная (учет особенностей украинского законодательства и систем расчетов), так и лингвистическая (система помощи и документация на украинском языке).

2. Система должна обеспечивать надежную защиту информации, для чего необходимы парольное разграничение доступа, многоуровневая система защиты данных и т.д.

3. В случае внедрения системы на крупное предприятие со сложной организационной структурой, необходима реализация удаленного доступа для того, чтобы информацией могли пользоваться все структурные подразделения организации.

4. В силу влияния внешних и внутренних факторов (изменений направления бизнеса, изменения в законодательстве и т.п.), система должна быть адаптивной. Применимо к Украине, это качество системы должно рассматриваться более серьезно, так как у нас в стране изменения законодательства и правил учета происходят в несколько раз чаще, чем в странах со стабильной экономикой.

5. Необходима возможность консолидации информации на уровне предприятий (объединение информации филиалов, дочерних компаний и т.д.), на уровне отдельных задач, на уровне временных периодов.

Эти требования являются основными, но далеко не единственными критериями выбора корпоративной информационной системы для предприятия.

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Таблица 3. Типы информационных систем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны.

Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень.

1.4 . Потенциальные потребители информационных технологий

С точки зрения использования информационных технологий практически всю совокупность представленных на рынке компаний можно разделить на четыре категории, в которых:

· в процессе развития внедрены различные, не связанные между собой системы для учета и управления предприятием по отдельным направлениям деятельности, таким как продажи, закупки, склад, бухгалтерия, персонал и т.д.;

· внедрена интегрированная информационная система, разработанная «под заказ» и включающая в себя компоненты из перечисленного списка возможных модулей, но не соответствующая современному уровню и требованиям постоянно появляющихся новых стандартов;

· практически не используются информационные технологии (за исключением бухгалтерии) в управлении процессами и ресурсами;

· предпринята попытка внедрить промышленную систему, характеристики которой соответствуют требованиям одного из принятых стандартов (MRP, MRPII, ERP и т.д.), но результат внедрения - неудовлетворительный.

Есть еще две категории, но эти компании, скорее всего, уже не являются потенциальными потребителями новых решений. Одни из них уже сделали свой выбор и находятся в процессе его реализации, в других успешно внедрена какая-либо из известных ERP-систем (но таких компаний в Украине практически нет).

Несмотря на достаточно высокий уровень предложения и потенциально высокий уровень спроса, лишь немногие топ-менеджеры решаются на проведение такого рода изменений.

Менеджеры, у которых уже работают какие-либо информационные системы, стоят перед дилеммой: либо потратить немалую сумму на «интегрированное решение», эффект от которого далеко не очевиден, и при этом выбросить на свалку «старые добрые» программы, которые не соответствуют современному уровню реализации, но проверены временем и «работают»; либо оставить все как есть и забыть про современные концепции ERP, e-business и прочие достижения в области менеджмента и соответственно потерять определенные конкурентные преимущества.

Менеджеры компаний, в которых до сих пор, в лучшем случае, автоматизирована лишь работа бухгалтерии, вообще плохо представляют технологию внедрения IT-решений и объемы требуемых ресурсов.

Наконец, менеджеры, которые уже приобрели опыт неудачного внедрения одной из известных систем, имеют особое мнение на этот счет, и очень сложно найти аргументы, которые заставили бы их поверить в возможность успешного проведения изменений и повторить попытку.

1 .5. Опыт использования информационных систем

Многие крупные компании США и Европы уже несколько лет назад перешли на использование информационных систем стандарта ERP. Про страны Азии такого сказать пока нельзя. Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об их внедрении.

Хотя есть компании, которые решились перейти на ERP-системы.

Разработчики информационных систем, в частности SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft и J.D.Edwards, довольно агрессивно рекламируют свои продукты, что создает впечатление у плохо осведомленных в данной области людей впечатление, что эти программы способны решить все проблемы их компаний.

Статистика же показывает, что большая часть попыток внедрить информационную систему окончились неудачами, большими потерями, либо банкротством.

Например, руководство компании FoxMeyer утверждает, что ошибочное внедрение ERP-системы привело ее к банкротству. Компания обвиняет в этом создателей системы и консультантов. Такая же участь постигла и компании Dell Computer, Dow Chemical и Kellogg’s.

Но существуют также примеры успешного использования ERP-систем. Так, например, телекоммуникационная компания Aliant заявляет, что проект по внедрению системы ERP был очень удачным. Ожидаемая норма возврата на инвестиции в данный проект составила 33%.

Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Скорее всего, это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом.

Глава 2.Выбор, внедрение и эксплуатация информационной системы

2.1. Проблема выбора информационной системы

Требования к информационной системе.

Информационная система управления для промышленного предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами происходящими на предприятии:

· управление бизнес процессами

· управление проектно-конструкторскими разработками

· управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).

Мировой опыт применения информационных технологий говорит что структура такой единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей:

“Становым хребтом” единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия - система класса ERP (Enterprise Resources Planning - Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП - CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Третий элемент - системы управления технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно - аналитической системы управления предприятием.

Проблемы выбора.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что.

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю. При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.

По моему мнению, крупным предприятиям следует ориентироваться на западные системы. И следующий вопрос, на который необходимо дать ответ - какую западную систему выбрать?

Для украинского пользователя выбор таких систем ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на постсоветский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

2.2. Критерии выбора системы

Функциональные возможности.

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.

Совокупная стоимость владения.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.

Перспективы развития.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.

Технические характеристики.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести:

Архитектуру системы,

Надежность,

Масштабируемость,

Способность к восстановлению,

Наличие средств резервного копирования,

Средства защиты от технических нападений,

Возможность интеграции с другими системами.

Минимизация рисков.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

· процесс создания системы

· оборудование

· программное обеспечение

· персонал

· управление задачами

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

2.3. Методы внедрения системы

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.
Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.

Необходимо:

1. Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.

2. Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.

3. Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.

4. Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.

5. Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определите сроки выполнения задач и придерживаться их.

Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо продумать организационную структуру и бизнес-процессы:

1. Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.

2. Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.

3. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.

4. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.

5. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:

1. Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.

2. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.

3. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.

4. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.

Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников.

1. Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.

2. С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого - попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.

3. Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.

4. Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа.

После проведенных мероприятий можно приступать непосредственно к внедрению системы.

2.4. Этапы внедрения информационной системы

Следует выделить три этапа внедрения информационной системы:

1. Исследование. Компания-внедренец проводит исследование бизнес процессов вашей компании.

2. Доработка системы. Программисты компании-внедренца настраивают или дорабатывают требуемую функциональность системы.

3. Запуск системы. Начало реального использования системы, включает процессы обучения персонала.

Исследование бизнес процессов.

Любая компания поставщик системы отводит определенное время для исследования бизнес процессов компании, где будет внедряться информационная система.

На данном этапе необходимо как можно более точно описать представителям компании, какие процессы необходимо улучшить.

Как правило, функциональность информационной системы несколько шире, чем реальные бизнес процессы компании. На данном этапе необходимо определить как присутствие тех или иных функций скажется на конечную стоимость системы, время внедрения, и что самое важно, соответствует ли предлагаемая функциональность целям компании.

Важно, чтобы результаты исследования бизнес процессов были предоставлены в качестве отдельного документа, где в соответствии с требованиями компании должны быть детально описаны изученные бизнес процессы.

Доработка системы.

После исследования бизнес процессов компания поставщик должна точно ответить на вопрос о стоимости и сроках внедрения информационной системы.

На этапе доработки системы важно контролировать процесс реализации требуемых функций в информационной системе. Необходимо проверять соответствие реализации требованиям компании и при необходимости использовать установленный механизм для влияния на компанию-внедренца.

Важно, чтобы со стороны компании выступал менеджер проекта внедрения, хорошо знакомый с задачами компании и её бизнес процессами. Необходимо понимать, что этот человек также должен иметь опыт по поддержке внедрения подобных систем в компании.

Запуск системы.

На этом этапе важно переключить бизнес процессы компании на использование внедренной системы. Основная задача быстро обучить и мотивировать персонал использовать новую информационную систему.

Многие проекты по внедрению информационных систем проваливались или не приносили желаемых результатов из-за нежелания людей использовать новую неудобную систему, необходимо проводить тренинги и показывать, как использование системы позволит избавиться от рутинных задач и оптимизировать работу.

Развитие информационной системы.

Внедренная система, как правило, не начинает работать сразу. Необходимо проанализировать насколько внедрение было успешно, достигнуты ли основные цели внедрения.

Внедрение можно считать успешным, только если система позволяет получать выгоду, а именно оптимизирует работу служб, позволяет выполнять работу быстрее, повышает качество процессов. Необходимо постоянно анализировать показатели работы системы, а также степень заинтересованности персонала в использовании данной системы.

Процесс внедрения информационной системы занимает как минимум несколько месяцев. На протяжении этого времени важно фокусироваться на целях, которые ваша компания хочет достигнуть, внедряя систему, также необходимо помнить о возможных рисках и финансовых издержках. Организуйте работу правильно, и внедрение информационной системы в компании будет успешным.

З аключение

Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.

Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную "горящую" проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений.

Итак, для успешного внедрения системы управления предприятием необходимо:

При выборе системы основываться не на ее присутствии на рынке, а на том, насколько она подходит для удовлетворения потребностей бизнеса компании;

Приступить к внедрению, имея сильного руководителя проекта и план проекта, который был тщательно продуман;

Пересмотреть методы ведения хозяйственной деятельности компании до выбора системы;

Регулярно общаться с сотрудниками, стремясь привлечь их к участию во внедрении системы и дать им возможность убедиться в том, что их потребности учтены;

Следить за ходом выполнения проекта, сверяясь с намеченными основными этапами и сроками выполнения задач;

Установить реальные сроки и составить незаниженный бюджет;

Привести в соответствие с новыми требованиями уровень подготовки сотрудников отдела информационных систем;

Поручить осуществление проекта кому-либо из тех, кто знает деятельность вашей компании изнутри.

Типовой план внедрения был разработан в компании Oliver Wight, но опыт показывает, что в той или иной степени практически все фирмы следуют этой стратегии.

Данный план состоит из следующих этапов:

1. Предварительное обследование и оценка состояния компании;

2. Предварительная переподготовка;

3. Техническое задание (анализ проблемы построения системы);

4. Технико-экономическое обоснование (анализ «затраты-эффект»);

5. Организация проекта (назначение ответственных лиц, состав комитетов);

6. Выработка целей (что мы ожидаем от проекта);

7. Техническое задание на управление процессами;

8. Начальная переподготовка (переподготовка сотрудников);

9. Планирование и управление верхнего уровня;

10. Управление данными;

11. Одновременное внедрение различных технологий организации и управления;

12. Программное обеспечение;

13. Опытный пример;

14. Получение результатов;

15. Анализ текущего состояния;

16. Постоянная переподготовка.

Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления – фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.

Список источников:

1. Барановская Т. П. и др. Информационные системы и технологии в экономике Издательство: Финансы и статистика, 416 стр., 2003 г.

2. Баронов В.П., Титовский И.Л., статья «Методы построения систем управления»

3. Божко В. П. Информационные технологии в статистике Издательства: Финстатинформ, КноРус, 144 стр., 2002 г.

4. Веревченко А. П., и др. Информационные ресурсы для принятия решений Издательства: Деловая Книга, Академический проект; 560 стр., 2002г.

5. Волокитин А. В., и др. Средства информатизации государственных организаций и коммерческих фирм. Справочное пособие Издательство: ФИОРД-ИНФО 272 стр., 2002 г.

6. Гаскаров Д. В. Интеллектуальные информационные системы Издательство: Высшая школа, 432 стр., 2003 г.

7. Герасимова Л.Н. Информационное обеспечение маркетинга Издательство: Маркетинг, 120 стр., 2004 г.

8. Годин В. В., Корнеев И. К. Информационное обеспечение управленческой деятельности Издательства: Высшая школа, Мастерство; 240 стр., 2001 г.

9. Гринберг А. С., Король И. А. Информационный менеджмент Издательство: Юнити-Дана; 416 стр., 2003 г.

10. Гринберг А. С., Шестаков В. М. Информационные технологии моделирования процессов управления экономикой Издательство: Юнити-Дана; 400 стр., 2003 г.

11. Душин В. К. Теоретические основы информационных процессов и систем Издательство: Дашков и Ко, 250 стр., 2002 г.

12. Калянов Г. Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе Издательство: Горячая Линия – Телеком 208 стр., 2004 г.

13. Карабутов Н. Н. Информационные технологии в экономике Издательство: Экономика; 208 стр., 2003 г.

14. Когаловский М. Р. Перспективные технологии информационных систем Издательства: ДМК Пресс, Компания АйТи; 288 стр., 2003 г.

15. Колесников С.И., статья «Об оценке эффективности внедрения и применения ERP систем»

16. Липаев В. В. Системное проектирование сложных программных средств для информационных систем Издательство: Синтег; 268 стр., 2002 г.

17. Майкл Дж. Д. Саттон Корпоративный документооборот. Принципы, технологии, методология внедрения

18. Издательства: Микро, Азбука, 446 стр., 2002 г.

19. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов Издательство: Диалог – МИФИ, 240 стр., 2003 г.

20. Меняев М. Ф. Информационные технологии управления. Книга 3. Системы управления организацией, 464 стр., 2003 г.

21. Патрушина С. М. Информационные системы в экономике. Издательство: Бизнес, 352 стр., 2004 г.

22. Прокушева А. П., Липатникова Т. Ф., Колесникова Н. А. Информационные технологии в коммерческой деятельности Издательство: Маркетинг, 192 стр., 2001 г.

23. Родионов И. И., и др. Рынок информационных услуг и продуктов Издательство: МК-Периодика 552 стр., 2002 г.

24. Сар Эрмако Джонии, статья «Быть или не быть ERP?»

25. Синюк В.Г., Шевырев А.В. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений Издательство: ДМК Пресс; 160 стр., 2003 г.

26. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем Издательство: ДМК Пресс; 256 стр., 2002 г.

27. Стрелец И. А. Новая экономика и информационные технологии Издательство: Экзамен, 256 стр., 2003 г.

28. Уткин В. Б., Балдин К. В. Информационные системы в экономике Издательство: Финансы и статистика, 288 стр., 2004 г.

29. Хорошилов А. В., С. Н. Селетков Мировые информационные ресурсы Издательство: Питер; 176 стр., 2004 г.

30. Шафрин Информационные технологии. Часть 2 Издательство: Бином. Лаборатория знаний; 320 стр., 2002 г.

31. Эриксен Т. Х. Тирания момента. Время в эпоху информации Издательство: Весь Мир, 208 стр., 2003 г.

Использованы материалы с сайтов:

32. www.altrc.ru

33. www.bankreferatov.ru

34. www.economics.ru

35. www.erp-people.com

39. www.parus.ru